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Von Michael Chu
Stan Windham betrat das neueste Coe's-Geschäft in South Tucson im US-Bundesstaat Arizona. Als Chef der Mietkaufkette war er gespannt darauf, wie sich sein eintausendster Standort machte. Geschäftsleiter Aubrey Merrin empfing ihn an der Tür. "Mr. Windham. Ich freue mich sehr, Sir, dass Sie gekommen sind. Die neuen Mitarbeiter sind schon richtig aufgeregt, Sie persönlich kennenlernen zu dürfen. Und natürlich will ich Ihnen die neuesten Informationen darüber geben, wie alles hier läuft", sagte Merrin, während er Windham in das Geschäft führte. "Uns geht's bisher prächtig. Obwohl wir erst vor knapp einem Monat eröffnet haben, können wir bereits über hundert Kunden verzeichnen. Es ist ein wirklich guter Start, Sir, ein wirklich guter Start." "Sie brauchen mich nicht 'Sir' zu nennen, Aubrey", erwiderte Windham wohl wissend, dass es vermutlich sinnlos war. "Glückwunsch. Ich habe es bereits gesagt, aber ich sage es noch einmal: Ich finde es erfreulich, dass Sie das hier übernommen haben." Merrin war von Coe's im Städtchen Flowing Wells, wo er zehn Jahre lang Geschäftsleiter gewesen war, nach South Tucson gewechselt. Er war alleinerziehender Vater von drei Kindern, und obwohl die Arbeit in dieser Niederlassung für ihn einen etwas längeren Arbeitsweg bedeutete, hatte er die Chance ergriffen. "Es ist mir eine Ehre, Sir, ein brandneues Geschäft zu eröffnen", sagte er. "Und angesichts der gegenwärtigen wirtschaftlichen Verhältnisse bin ich schlicht froh, für ein expandierendes Unternehmen zu arbeiten." Er zeigte auf das Begrüßungsbanner, das seit der Eröffnung vor dem Laden hing. "Alle anderen, die ich kenne, berichten von Entlassungen, nicht von beeindruckenden Eröffnungen." Windham war auch froh. Als sein Vater Terry in den 50er Jahren den ersten Coe's-Shop eröffnet hatte, war es sicher nicht seine Absicht gewesen, in einer antizyklischen Branche tätig zu sein. Er hatte 600 Dollar in 32 Stühle investiert, um sie an Auktionshäuser zu vermieten. Später wurde das Geschäft umParty- und Krankenzimmerausstattungen erweitert. In den 70er Jahren wechselte er zu Wohnmöbeln und Hausrat. Terry Windham hatte sich damit gebrüstet, konservativ zu wachsen. Anfangshatte er von keinem Gegenstand ein zweites Exemplar gekauft (egal ob Sofa oder Kühlschrank), bevor nicht das erste vermietet gewesen war. Und er behandelte seine Mitarbeiter und besonders seinen Sohn mit liebevoller Strenge. Als Stan Windham 1984 - in dem Jahr, in dem Coe's an die Börse ging - als Assistent der Geschäftsführung anfing, erwartete sein Vater von ihm, dass er härter als alle anderen arbeitete, um seinen Wert zu beweisen. Und das tat Stan. Coe's Umsätze beliefen sich inzwischen auf über zwei Milliarden Dollar pro Jahr. Stan Windham sah sich um und betrachtete die Auslagen im Raum. "Wir dachten, dies könnte ein cleverer Standort für uns sein, da Mr. Rental in ganz South Tucson präsent ist", meinte er. Merrin nickte. "Ja, Sir. Ich habe mir deswegen auch schon Sorgen gemacht - Marktsättigung. Aber wir unterscheiden uns von Mr. Rental." Anders als viele seiner Wettbewerber hatte Coe's stets die Frage des Eigentums betont: Über die Hälfte seiner Kunden wurden bei Beendigung ihres Mietvertrags Eigentümer der Gegenstände, während es bei Mr. Rental nur 25 Prozent waren. Coe's bot einen monatlichen Zahlungsplan und eine kürzere Vertragslaufzeit an (zwölf Monate statt vier oder fünf Jahre), was höhere monatliche Raten, aber niedrigere Kosten bei einem etwaigen Kauf bedeutete. Ferner waren Coe's Manager dazu angehalten, nur Mietverträge mit Leuten abzuschließen, die sich die Zahlungen leisten konnten. "Gewinnen wir irgendwelche Kunden von Mr. Rental?", fragte Windham. "Ein paar. Aber ich glaube, dass wir unsere starke Eröffnung mehr der Rezession als irgendetwas anderem verdanken. Zu uns kommen Leute, die nie zuvor daran gedacht haben, zu Coe's zu gehen - Wohlhabendere, die vor teuren Anschaffungen zurückschrecken." Merrin begrüßte eine Kundin. Er schüttelte der jungen Frau die Hand und gab ihren beiden Kindern Ballons, die noch von der Neueröffnung in der Auslage hingen. Er konnte wirklich gut mit Menschen umgehen. Vor zehn Jahren hatte Windham lange über Merrins Einstellung beraten, weil er sich an dessen fehlender Verkaufserfahrung stieß. Aber sein Vater Terry hatte wie üblich erwidert: "Du kannst den Menschen beibringen, etwas zu verkaufen, aber du kannst ihnen nicht beibringen zu lächeln." Und er hatte recht gehabt. Manager wie Merrin, die dafür sorgten, dass ein Vertrauensverhältnis zu den Kunden aufgebaut wurde, waren überdurchschnittlich erfolgreich, wenn es darum ging, die monatlichen Raten zu kassieren. Sobald Merrin der Kundin einen Verkäufer vorgestellt hatte, kam er zu Windham zurück. "Darf ich Sie etwas fragen, Sir?" "Ja, Aubrey - unter der Bedingung, dass Sie aufhören, mich 'Sir' zu nennen", antwortete Windham lachend. "Ich habe darüber nachgedacht, wie erfolgreich Coe's hier mit all den neuen Geschäften ist. Und ich glaube, dass es einen Markt gibt, den Sie in Erwägung ziehen sollten: Mexiko." Merrin wippte vor und zurück. "Sehr viele unserer Kunden stammen von dort, und sie haben zu Hause alle Familien ... Ich glaube einfach, dass es ein guter ... äh ... strategischer Schritt für das Unternehmen wäre, Sir. Und es würde mich mehr als glücklich machen, da runterzugehen und das dortige Personal zu schulen. Sie wissen ja, dass ich Spanisch kann, und meine Kinder auch. Meine verstorbene Frau war Mexikanerin." "Tatsächlich habe ich schon in der Zentrale darüber gesprochen", sagte Windham. "Wir haben über Mexiko nachgedacht, und über Europa. Unsere Investoren erwarten von uns, dass wir weiter wachsen. Dennoch müssen wir klug vorgehen." Windham hatte zu seiner Zeit als Chief Operating Officer in den 90er Jahren eine erfolgreiche Expansion in Kanada durchgeführt, und Coe's hatte dort inzwischen über einhundert Läden. Aber ein Vorstoß in Puerto Rico vor ein paar Jahren war gescheitert: Er war gezwungen gewesen, das dortige Pilotgeschäft nach nur zwölf Monaten wieder zu schließen. Zu viele Kunden hatten ihre Zahlungen eingestellt und waren mit den Produkten verschwunden. Der Geschäftsleiter war nicht imstande gewesen, die riesigen Inkassobestände zu handhaben. Die Folge war, dass mehrere Analysten die Aktien der Kette herabgestuft hatten und der Aktienkurs abstürzte. Windham wollte den gleichen Fehler nicht zweimal machen. "Es ist eine gute Zeit für uns und möglicherweise ein hervorragender Markt", sagte er zu Merrin. "Aber es ist auch eine riskante Zeit."
Auf seiner Rückfahrt nach Phoenix verließ Windham die Route 10, um an einem Circle-K-Laden zu halten und sich einen Kaffee zu holen. Die Frau hinter der Theke bemerkte das Coe's-Logo auf seinem Hemd und lächelte. "Coe's! Arbeiten Sie da?" "Das tue ich", bestätigte Windham. Genau aus diesem Grund trug er das Hemd zu seiner Hose statt eines Anzugs. "Mein ganzes Haus ist von Coe's ausgestattet, und das von meiner Tochter ebenfalls." "In welchem Geschäft kaufen Sie denn, Carmen?", fragte Windham, nachdem er ihr Namensschild gelesen hatte. "In dem Geschäft unten am East Florence Boulevard. Direkt neben Wal-Mart. Mein Ansprechpartner ist Cesar. Ich gehe jeden Monat zu ihm, um meine Rate zu bezahlen. Mein Fernseher kommt von euch, meine Couch. Jeden Morgen denke ich: 'Gracias por Coe's'", sagte sie und zitierte einen der spanischen Werbeslogans des Unternehmens. "Es freut mich, das zu hören", meinte Windham und gab ihr zwei Dollar für den Kaffee. "Ihr müsst ein Geschäft in Mexiko eröffnen! Meine Mutter wohnt unten in Hermosillo. Sie kann nicht fassen, was wir hier oben alles bekommen. Und dazu noch kostenlose Lieferung und Reparatur. Sie erzählt all ihren Freunden davon." Carmen gab ihm sein Wechselgeld. "Da unten haben sie nichts dergleichen. Wal-Mart gibt's da, aber die machen es nur gegen Bargeld oder auf Kredit, und meine Mutter verfügt über keins von beidem. Manche Läden geben einem einen Kredit, aber keiner vermietet Sachen wie Coe's." Windham lächelte. Erst Merrin, jetzt eine Kundin. Mexiko war beliebt an diesem Morgen. Und ein paar Leute in der Zentrale schlugen in dieselbe Kerbe. Sein Geschäftsentwicklungsteam hatte ein paar gute Marktdaten über die grenznahen Städte Matamoros und Monterrey und ein paar Daten über potenzielle Partner besorgt. Windham verließ den Laden und holte einen Coe's-Hut aus seinem Kofferraum. Als er zurückkehrte und ihn Carmen reichte, lachte sie. Auf ihm stand in großen weißen Buchstaben: "Gracias por Coe's!"
Als er wieder im Büro war, sah Windham kurz bei Finanzvorstand Carl Amirault vorbei. Er wollte sichergehen, dass alles für das spätere Treffen des Führungsteams vorbereitet war. Sie wollten erneut die Wachstumsstrategie der Firma für die folgenden fünf Jahre besprechen. Windham berichtete von Merrins Vorschlag und von der gesprächigen Kassiererin im Circle K. "Lassen wir Mitarbeiter und Kunden über unsere Expansionsstrategie bestimmen?", fragte Amirault scherzhaft. "Wenn Sie auf einen Iren stoßen, plädieren Sie dann für Europa?" "Nun, Europa steht auch zur Debatte. Aber Mexiko könnte leichter sein. - Vielleicht könnten wir klein beginnen, mit zwei oder drei Geschäften in Juárez, und das Modell testen. Die Analyse Ihres eigenen Teams hat gezeigt, wie viele Leute dort keinen Kredit bekommen." "Ja, aber wir sind noch immer dabei, die Auflagen der Behörden dort zu sondieren", warnte Amirault. Die beiden Männer diskutierten häufig auf diese Weise. Immer wenn einer von ihnen einen Standpunkt vertrat, neigte der andere dazu, umso entschiedener die Gegenposition zu vertreten. Windham wusste, dass sein Vater diese Art von Reibung gewollt und sie regelrecht gefördert hatte. In der Zeit, in der er beide auf ihrem Weg nach oben betreut hatte, war er darauf bedacht gewesen, die Diskussionen zwischen ihnen zu fördern. Dabei hatte er Amirault stets zur Besonnenheit ermahnt, seinen Sohn hingegen ermuntert, zu klotzen statt zu kleckern und seinem Bauchgefühl zu vertrauen. "Das Umfeld muss besser als hier sein", sagte Windham. Auf dem Höhepunkt der Rezession hatten Verbraucherschützer die Mietkaufbranche angegriffen und angeführt, dass der Gesamtpreis der Güter - der oft 60 bis 90 Prozent über dem des traditionellen Einzelhandels lag - einem Wucher gleichkomme und die Kunden in eine unzulässige Bedrängnis bringe. Windham und andere Firmenchefs in der Branche argumentierten, sie würden eine dringend benötigte Dienstleistung anbieten. Diese bestehe darin, nicht kreditwürdigen Personen eine Möglichkeit zu geben, Haushaltsgegenstände auf eine Weise zu beziehen, die ihrer finanziellen Situation entsprach, die ihre Kreditwürdigkeit schütze und es ihnen ermögliche, am Ende den Gegenstand zu erwerben. Es funktioniere genauso wie Autoleasing - und das werde nicht als Wucher betrachtet. Und wenn die Mieter zu irgendeinem Zeitpunkt ihre Zahlungen nicht mehr leisten konnten, hatten sie die Option, die Gegenstände ohne Strafzahlungen zurückzugeben und, wann auch immer sich ihre finanzielle Situation verbesserte, wieder genau dort in den Vertrag einzusteigen, wo sie aus ihm ausgestiegen waren. Aber er wusste, dass der Kampf noch nicht beendet war. "Karen sagt, dass sich der Kongress im Frühjahr mit all dem hier befassen wird", sagte Windham und dachte an das Gespräch, das er am Tag zuvor mit Karen Werner geführt hatte, der Justiziarin von Coe's. "Das bezweifele ich. Die haben Wichtigeres zu tun", widersprach Amirault. "Außerdem können wir nicht gesetzlich regeln, was die Kunden wollen." "Das stimmt. Trotzdem bin ich einfach besorgt. Das Fazit lautet, dass wir unser Risiko streuen müssen. Und Lateinamerika könnte in Anbetracht der niedrigeren Transport-, Arbeits- und Immobilienkosten ein relativ kostengünstiger Ort dafür sein", erklärte Windham. "Es gibt hier in den USA zahlreiche Wachstumsmöglichkeiten. Wir sollten neben jedem Wal-Mart ein Geschäft eröffnen. Wir haben die gleiche Kundschaft, und die Leute brauchen eine Alternative, wenn ihnen ein Kredit verweigert wurde. Oder wir könnten mit unserer Produktlinie experimentieren und das Mietkaufkonzept für Güter jenseits von Haushaltsgegenständen ausprobieren. Uns stehen viele Möglichkeiten offen, ohne dass wir ein Risiko im Ausland eingehen müssen. Bisher sind wir nicht mit schrumpfenden Margen konfrontiert", sagte Amirault. "Bisher", entgegnete Windham. "Aber warum sollten wir es noch komplizierter machen und eine Expansion wagen, wenn dies nicht notwendig ist? In unserem Wirtschaftssystem wollen Investoren Wachstum, aber sie wollen auch, dass es sicher erfolgt", meinte Amirault. "Und ich brauche Sie nicht erst an Puerto Rico zu erinnern." Windham atmete hörbar aus. "Ich mache mir Sorgen, dass die Dinge hier zu stark eingeschränkt werden, und wenn das passiert, könnten wir es bedauern, dass wir unsere Standorte nicht ausgedehnt haben, um unser Wachstum fortzusetzen."
Zurück in seinem Büro, bat Windham seinen Assistenten, ihn mit seinem Vater zu verbinden. Als Windham zwei Jahre zuvor die Firmenleitung übernommen hatte, hatte ihm sein Vater versprochen, nicht mehr jeden Tag ins Büro zu kommen. Das Unternehmen sei in guten Händen, und er freue sich auf seinen Ruhestand. Aber sein Sohn wusste, dass das nicht stimmte. Sein Dad liebte das Geschäft. Es würde ihn nicht einmal überraschen, wenn Terry noch immer jeden Morgen sein Coe's-Hemd anzog. "Hallo Dad", sagte Windham. "Es ist doch nichts passiert, oder?" "Nein, nein. Ich wollte mich nur melden. Ich war heute Morgen in dem Geschäft in South Tucson." "Tausend Läden. Es ist kaum zu glauben. Wie läuft das Geschäft?" "Gut. Merrin leistet erstklassige Arbeit. - Ich brauche einen Rat für unser Strategietreffen. Ich habe ernsthaft über Mexiko nachgedacht. Je mehr ich mich damit befasse, umso attraktiver erscheint es mir. Der Markt ist groß und der Wettbewerb schwach. Die Leute dort haben keine vergleichbare Alternative." "Gut", meinte sein Vater. "Aber vergiss Puerto Rico nicht. Wir haben Ware verloren und konnten nicht das geeignete Personal finden. Es war ein schwieriger Markt." Windham seufzte entnervt, aber nicht so laut, dass ihn sein Vater hätte hören können. "Wir haben sicherlich Lehrgeld gezahlt", räumte er ein. "Aber ehrlich gesagt finde ich es bedenklich, eine Wachstumsstrategie allein auf US-Umsätzen aufzubauen. Wir reden schon lange darüber, international zu agieren. Die Analysten löchern uns ständig wegen unseres künftigen Wachstums." "Was ist mit Europa?", fragte Terry Windham. "Die dortige Kultur und das regulative Umfeld entsprechen mehr den hiesigen Bedingungen." "Das ist nicht von Vorteil. Außerdem sind die Kosten für die Eröffnung eines Ladens ebenso hoch wie hier." "Was sagt Carl?", fragte Windham. Sein Sohn lächelte. Die Reaktionen seines Vaters waren so vorhersehbar. "Die Analyse seines Teams ergab, dass wir eine 35-prozentige Erfolgschance in Mexiko haben, aber das ist meiner Meinung nach zu konservativ gedacht. Carl glaubt, dass die USA der einzige Markt sind, den wir gut genug kennen, und dass wir ihn noch nicht gänzlich erschlossen haben, vor allem angesichts der schlechten Wirtschaftslage", antwortete Windham. "Er will, dass wir uns auf eine wachsende Rentabilität konzentrieren und uns nicht auf unbekanntes Terrain begeben. Das sei zu riskant, sagt er." "Wenn du nur jedes Mal, wenn Carl sagt 'Das ist zu riskant', einen Dollar bekommen würdest", scherzte Windham senior. "Aber er hat nicht ganz unrecht", fügte er ernster hinzu. "Uns geht es ausgesprochen gut im Heimatmarkt. Warum konzentrieren wir uns nicht weiter darauf und warten ab, was mit der Wirtschaft geschieht?" "Weil es ein überlaufener, teurer Markt ist. Das lässt ein weitgehend offenes Gebiet, wo es einen wirklichen Bedarf für unser Geschäft gibt, sehr attraktiv erscheinen. Wir wollten immer so vielen Menschen wie möglich dabei helfen, Zugang zu den Dingen zu ermöglichen, die sie brauchen. Ein erschwinglicher Weg zum Eigentum, wobei wir noch immer einen Gewinn erzielen, stimmt's?" "Stimmt. Wir müssen nur sicher sein, dass wir das Unternehmen bei dem Versuch, das zu tun, nicht beschädigen." Es entstand ein langes Schweigen. "Natürlich ist es jetzt dein Unternehmen, mein Sohn. Dein Unternehmen und deine Entscheidung."
Was raten Experten?
Soll Coe's nach Mexiko expandieren? Drei Fachleute beurteilen den Fall.
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Harvard-Fallstudien greifen typische Probleme des Manageralltags auf und bieten konkrete Lösungsvorschläge von Experten. Die vorliegende Fallstudie basiert auf der Harvard-Business-School-Fallstudie "Aaron's: Household Goods for the U. S. Base of the Pyramid" von Michael Chu und Charles Smithgall.
MICHAEL CHU
ist Senior Lecturer an der Harvard Business School sowie Managing Director des IGNIA Fund, eines Venture-Capital-Unternehmens mit Sitz in Monterrey, Mexiko.
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