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Von Ilene H. Lang
Die gemeinnützige Organisation Catalyst, deren CEO ich bin, hat viele Jahrzehnte lang Unternehmen beim Thema Frauenförderung beraten. Wir haben erklärt, wie man Frauennetzwerke aufbaut, Mentorenprogramme und andere Initiativen startet. Das alles sind wunderbare Diskussionsthemen auf Konferenzen, aber sie haben die Situation für Frauen in Führungspositionen nicht dramatisch verbessert.
Schon seit Langem machen Frauen rund die Hälfte aller Erwerbstätigen in den USA aus und besetzen etwas mehr als die Hälfte aller hoch qualifizierten und leitenden Posten. Dennoch stagniert ihr Anteil in den oberen Führungs-etagen und Unternehmensvorständen bei etwa 15 Prozent. Zudem hat sich auch an den geschlechtsabhängigen Einkommensunterschieden nichts geändert. So verdienen Frauen in ihrem ersten Job nach Abschluss eines MBA im Schnitt 4600 Dollar weniger als ihre männlichen Kollegen - ein Unterschied, der im Laufe ihrer Karriere auf 31 000 Dollar ansteigt. Ändert sich nichts, so summiert sich das verlorene Einkommen auf 431 000 Dollar im Laufe von 40 Jahren. (Die Zahlen beziehen sich auf MBA-Absolventinnen in Asien, Kanada, Europa und den USA - Anm. d. Red.)
Wir bei Catalyst haben erforscht, wie sich diese Einkommenslücke schließen lässt. Die Lösung hat mit den viel geschmähten Männerseilschaften zu tun, die das "Urban Dictionary" (ein Online-Wörterbuch englischer Slang-Ausdrücke - Anm. d. Red.) unter dem Stichwort "Old Boys' Network" ebenso freimütig wie korrekt definiert: "Es entsteht nicht unbedingt gezielt oder in böswilliger Absicht, aber ... es führt dazu, dass Geschäftsbeziehungen auf teuren Golfplätzen gepflegt werden, in exklusiven Country-Klubs oder in VIP-Logen bei Sportveranstaltungen ... Dies sind Schauplätze, von denen Frauen und Minderheiten traditionell ausgeschlossen sind, die demzufolge nicht in die wirklich wichtigen Geschäftsabschlüsse oder -gespräche eingeweiht werden."
Diese Männerbünde sind nach wie vor sehr lebendig - weil sie funktionieren. In elitären Kreisen werden Entscheidungen hinter verschlossenen Türen getroffen. So mancher Kandidat für eine hohe Position zieht an anderen vorbei, weil er gute Beziehungen zu wichtigen Fürsprechern unterhält. Seilschaften favorisieren nicht etwa jene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die hart arbeiten und den Ball flach halten. Stattdessen teilen sie die Menschen in zwei Gruppen ein: Protegés und jene, die ohne Protektion auskommen müssen.
Menschen in einflussreichen Positionen werden zu Mentoren, wenn sie sehen, dass Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter großes Potenzial haben und hervorragende Arbeit abliefern. Dann nehmen sie sie unter ihre Fittiche. Sie stellen sicher, dass ihre Protegés im Gespräch sind, sobald sich eine Aufstiegsmöglichkeit ergibt. Sie nehmen sie vor hinterhältigen Kollegen in Schutz und setzen für sie den eigenen Ruf aufs Spiel.
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