InhaltDie Behäbigkeit des Denkens
Chancen erkennen
Chancen nutzen
Chancen legitimieren
Die Kraft des assoziativen Denkens
Die Aufgabe der Führungskraft
Fazit
Abbildungen + Diagramme
Einzelabbildung
Anzahl Seiten: 11
Anzahl Zeichen: 34.644
Anzahl Worte: 4.402
Preis: 6,00 €
Von Giovanni Gavetti
Die Aufgabe eines Strategen besteht im Wesentlichen darin, den Wettbewerb zu verstehen und in ihm zu bestehen. Manager fassen den Begriff Wettbewerb aber häufig zu eng." Mit diesen Worten begann Harvard-Professor Michael Porter seinen wegweisenden Artikel zu den fünf Wettbewerbskräften.
Ich kann mit keinen besseren Einstieg für meinen vorliegenden Beitrag vorstellen. Auf den folgenden Seiten werde ich zeigen, dass die heute in der Praxis vorherrschende, von Porter vor 30 Jahren geprägte Auffassung von Unternehmensstrategie auf einer ganz speziellen und somit unvollständigen Auslegung des Wettbewerbsbegriffs beruht. Damit ist auch das traditionelle Bild der Aufgaben eines Strategen unvollständig.
Das Problem ist nicht, was Manager lernen. Porters Ansatz ist überzeugend - sogar so überzeugend, dass er seit 30 Jahren sowohl die Praxis als auch die Lehre dominiert. Kritisch ist vielmehr, was künftige Strategen nicht lernen. Überspitzt dargestellt sind für Porter Strategen praktizierende Volkswirte, die Marktkräfte professionell analysieren und managen. Ich füge hinzu: Strategen müssen darüber hinaus auch praktizierende Psychologen sein, die ihre eigenen Denkprozesse und die anderer professionell untersuchen und steuern können. Um die Rolle eines Strategen auf diese Weise auszuweiten, schlage ich einen Wettbewerbsbegriff vor, der sich von Porters unterscheidet. Worin, lesen Sie auf den folgenden Seiten.
Wer sich über die Aufgaben von Strategen Gedanken macht, setzt wohl unweigerlich beim Wettbewerb an. Hart umkämpfte Märkte erschweren es, attraktive Investitionsrenditen zu erzielen. Dies impliziert, dass Strategen nach Märkten oder Segmenten mit geringem Wettbewerbsdruck suchen sollten. Porter kam zu der wertvollen Erkenntnis, dass Unternehmen nicht nur mit ihren direkten Wettbewerbern, sondern auch mit ihren Kunden und Lieferanten konkurrieren. Sie alle sind an der Wertschöpfung beteiligt und wollen sich ein möglichst großes Stück des Kuchens sichern. Manager, die für ihr Unternehmen die optimale Position ermitteln wollen, müssen die gesamte vertikale Wertschöpfungskette berücksichtigen. Diese umfassende Betrachtungsweise hilft ihnen, erfolgreiche Strategien zu formulieren - solche, die laut Porter "anders, einzigartig und weit weg vom Status quo" sind.
Betrachten wir Wettbewerb aus einer anderen Sicht, nämlich aus der des Strategen. Er muss nach Geschäftschancen in Bereichen suchen, in denen der Konkurrenzdruck niedrig ist. Doch die Wettbewerbsintensität bemisst sich nicht nach der Anfälligkeit eines Unternehmens gegenüber den Marktkräften in der Wertschöpfungskette, sondern danach, wie schwer es ist, wirklich attraktive Chancen zu erschließen. In einem solchen Geschäftsfeld herrscht womöglich genau deshalb wenig Wettbewerbsdruck, weil es noch kein Stratege ausfindig gemacht hat oder für sein Unternehmen nutzen konnte. Nach dieser Logik sind die besten Strategien diejenigen, die am schwersten zu entdecken und umzusetzen sind.
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