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Abbildungen + Diagramme
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Infografik
Anzahl Seiten: 12
Anzahl Zeichen: 43.825
Anzahl Worte: 5.163
Preis: 6,00 €
Von A. G. Lafley
Boards haben viel auf dem Zettel, da geht es ihnen nicht anders als CEOs. Da scheint die Planung von Ereignissen, die noch weit weg sind und die das aktuelle Tagesgeschäft vordergründig nicht beeinflussen, Luxus oder sogar Verschwendung wertvoller Zeit zu sein. Ein Beispiel dafür ist die CEO-Nachfolge. Viele CEOs drängen ihre Boards nicht zu Diskussionen über die Zeit nach ihrem Ausscheiden, weil sie selbst nicht darüber nachdenken wollen. Es sei denn, ihr Ausscheiden steht unmittelbar bevor. Aber dann ist es wahrscheinlich schon zu spät, um Nachfolgekandidaten auf ihre Rolle vorzubereiten.
Nichtsdestotrotz ist die Auswahl des nächsten CEOs eine der wichtigsten Aufgaben des Boards of Directors. Die Wahl des Firmenchefs hat tief greifende Auswirkungen auf die Strategie eines Unternehmens, seine Führung und schließlich auf seine wirtschaftliche und finanzielle Leistung. Jedes Unternehmen sollte sowohl einen Plan für reguläre Machtwechsel als auch für Notsituationen wie Erkrankungen, plötzliche Todesfälle oder andere unerwartete Ereignisse haben.
Bedauerlicherweise gab es im Juni 2000, als ich überraschend den Posten des CEOs übernehmen musste, bei Procter & Gamble keinen derartigen Plan. Das Unternehmen war vom Kurs abgekommen, doch ich war entschlossen, es durch gute Führung und strenge Disziplin wieder auf den richtigen Pfad zu bringen. Zusammen mit Norm Augustine, dem vorsitzenden Director, und meinem Mentor, Chairman John Pepper, wollte ich außerdem dafür sorgen, dass Board und Management bei P&G wieder besser zusammenarbeiteten.
Die ersten 100 Tage kümmerten mein Führungsteam und ich uns um die Verbesserung der Zusammenarbeit mit wichtigen Kunden und Lieferanten und trafen einige einfache strategische Entscheidungen, die sich als sehr wirkungsvoll für die Leistung des Unternehmens herausstellen sollten. Wir einigten uns darauf, uns auf unsere Kerngeschäfte und zentralen Stärken zu konzentrieren und unsere Stellung in den Schwellenländern zu verbessern. Außerdem wollten wir die Geschäftsbereiche der Schönheits-, Gesundheits- und Hygieneprodukte durch eigenes Wachstum und über Akquisitionen weiter ausbauen. Wir beschlossen auch, die Führung von P&G und das Management von oben nach unten zu stärken.
Nichts war kurz- und langfristig wichtiger für die Gesundheit des Unternehmens als die Entwicklung und Weiterbildung von Führungskräften. Wir mussten einen Kader von Führungskräften entwickeln, der dabei helfen konnte, die Führungsposition, die P&G in den Kerngeschäftsbereichen hatte, wiederzuerlangen und in neue Bereiche und Märkte zu investieren. Genauso wichtig war es, ein globales Unternehmen aufzubauen, das gut positioniert ist, um gewinnbringend zu wachsen. Und das alles gleichzeitig.
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