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Einzelabbildung
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Infografik
Anzahl Seiten: 13
Anzahl Zeichen: 53.754
Anzahl Worte: 5.093
Preis: 6,00 €
Von John H. Zenger, Joseph R. Folkman und Scott K. Edinger
Tom arbeitet im mittleren Management des Vertriebs bei einem "Fortune"-500-Unternehmen. In seiner ungefähr zwölfjährigen Karriere entwickelte er sich gut - er erreichte seine Ziele, er war beliebt, und er bekam regelmäßig gute Bewertungen. Dann bewarb er sich um eine höhere Position, die ihm die Verantwortung für ein wichtiges Projekt zur globalen Produktabstimmung gegeben hätte. Tom war zuversichtlich, dass er der beste Kandidat für den Posten war - für ihn war es der logische nächste Schritt in seiner Karriere, bestens passend zu seinen Fähigkeiten und Ambitionen. Er hatte sich keine dummen Fehler oder sonstigen Karrierekiller geleistet und war immer gut mit dem höheren Management zurechtgekommen. Umso erstaunter war er, als dann ein Kollege mit weniger Erfahrung den Job bekam. Warum?
Soweit Tom das beurteilen konnte, gab es keinen Grund. Jeder sei zufrieden mit seiner Arbeit, versicherte ihm seine Vorgesetzte, und eine aktuelle 360-Grad-Beurteilung bestätigte das. Tom lag in jedem Bereich auf oder über der Norm, besondere Stärken hatte er, wenn es darum ging, Ergebnisse zu erreichen, aber auch Probleme zu lösen, strategisch zu denken und andere zu Höchstleistungen zu inspirieren. "Sie brauchen sich nicht neu zu erfinden", sagte seine Managerin, "machen Sie einfach weiter wie bisher. Setzen Sie auf Ihre Stärken!"
Aber wie? Tom war überfordert. Sollte er strategischer denken? Noch inspirierender werden? Sich im Unternehmen noch stärker beim Lösen von Problemen einbringen?
Eine Schwäche auszumerzen ist relativ einfach und unkompliziert: Durch lineare Entwicklung, also durch das Lernen und Einüben von grundlegenden Techniken, kann man hier stetige und messbare Fortschritte erzielen. Stärken weiter auszubilden aber ist weitaus schwieriger. Das zeigen unsere Daten aus mehreren Jahrzehnten Arbeit mit Zehntausenden von Führungskräften aus aller Welt. Mehr von dem zu tun, was Sie schon immer gut konnten, bringt höchstens inkrementelle Verbesserungen. Um wirklich besser zu werden, müssen Sie an komplementären Fähigkeiten arbeiten, was wir als nicht lineare Entwicklung bezeichnen. Sportlern ist dieses Konzept seit Langem als Crosstraining bekannt: Ein neuer Läufer zum Beispiel hat viel davon, wenn er mehrmals pro Woche Dehnübungen macht und beim Laufen die Entfernung allmählich erhöht, um Ausdauer und ein Muskelgedächtnis aufzubauen. Ein erfahrener Marathonläufer dagegen wird durch längere Trainingsdistanzen allein nicht mehr signifikant schneller. Um auf die nächste Stufe zu kommen, muss er komplementäre Fähigkeiten aufbauen - durch Gewichtstraining, Schwimmen, Fahrradfahren, Intervalltraining, Yoga und Ähnliches.
Genauso ist es auch bei Führungskompetenzen. Um als guter Manager viel besser zu werden, müssen Sie sich an das geschäftliche Äquivalent zum Crosstraining wagen. Wenn Sie zum Beispiel technisch versiert sind, wird das tiefe Eintauchen in technische Handbücher Sie nicht mehr so deutlich weiterbringen, als wenn Sie eine komplementäre Fähigkeit wie zum Beispiel Kommunikation anstreben; denn dadurch werden Ihre Kenntnisse für Ihre Kollegen besser erkennbar und besser zugänglich.
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