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Abbildungen + Diagramme
Einzelabbildung
Einzelabbildung
Anzahl Seiten: 9
Anzahl Zeichen: 31.648
Anzahl Worte: 3.918
Preis: 6,00 €
Von Claudio Fernández-Aráoz, Boris Groysberg und Nitin Nohria
Der Kampf um die Talente geht unvermindert weiter, selbst in Branchen, die nur noch moderat wachsen. Nur 15 Prozent der Manager aus Nordamerika und Asien, so eine von uns durchgeführte internationale Studie, meinen, genügend qualifizierte Nachfolger für Schlüsselpositionen zu haben. In Europa sieht es ein wenig besser aus. Allerdings glauben auch hier weniger als 30 Prozent der Befragten, über ausreichend qualifizierte interne Talente zu verfügen. Zudem sind in den Schwellenländern, auf die viele Unternehmen ihre Wachstumsstrategien konzentrieren, erfahrene Manager absolute Mangelware und werden es voraussichtlich auch in den nächsten 20 Jahren bleiben.
Eine beliebte Strategie in diesem Kampf ist es, spezielle Programme für vielversprechende Talente einzurichten - also für die Mitarbeiter, die aus Sicht der Manager künftig Führungsaufgaben übernehmen können. Der Anreiz ist für beide Seiten offensichtlich: Ehrgeizige Nachwuchskräfte bevorzugen Unternehmen, die den Ruf haben, gute Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten. Und ein ausgeklügeltes Talentmanagement erhöht entscheidend die Chancen, herausragende Manager in die Führungsriege berufen zu können.
Doch es ist nicht einfach, ein solches Programm zu gestalten. Die Auswahlkriterien sind oft nicht transparent. Mitarbeiter fragen sich häufig, aus welchen Gründen jemand am Programm teilnehmen darf und andere nicht. Chefs müssen oft die Vorteile, hochkarätige Mitarbeiter in Entwicklungsprogramme zu schicken, gegen die Nachteile abwägen, sie zumindest teilweise aus dem Tagesgeschäft abzuziehen. Sie laufen Gefahr, Mitarbeiter zu demoralisieren, die beständig gute Arbeit leisten, aber nicht als Höchstleister gelten - also die große Mehrheit der Führungskräfte, die das Unternehmen am Laufen halten. Manchmal bleiben die wenigen Auserwählten nicht am Ball oder erfüllen die Erwartungen nicht. Und allzu oft verlieren die Programme mit der Zeit an Schwung. Die Manager fragen sich dann, ob sich das Ganze wirklich gelohnt hat; unter den Mitarbeitern macht sich Zynismus breit.
Natürlich gibt es Ausnahmen. Konzerne wie General Electric, Unilever, PepsiCo und Shell sind seit Langem bekannt für ihr gut organisiertes Talentmanagement. Doch sie sind die Ausnahme.
Soweit wir wissen, hat noch niemand den Prozess umfassend untersucht, Talente von A bis Z zu managen. Um diese Lücke zu schließen, starteten wir 2007 ein gemeinsames Projekt mit der Personalberatung Egon Zehnder International. Wir führten eine groß angelegte, branchenübergreifende Längsschnittuntersuchung durch, wie Unternehmen ihre vielversprechenden Stars bewerten und fördern. Wir befragten zudem Führungskräfte von 70 Firmen, die Entwicklungsprogramme für Toptalente haben - Organisationen aus aller Welt und jeder Größe.
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