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Abbildungen + Diagramme
Einzelabbildung
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Anzahl Seiten: 7
Anzahl Zeichen: 23.432
Anzahl Worte: 3.092
Preis: 6,00 €
Von Charalambos A. Vlachoutsicos
Erfolgreiche Manager sind auf die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter angewiesen: Ohne Georges Marketingbegabung, Marias Talent für Kalkulationen oder Dimitras IT-Kompetenz wären sie aufgeschmissen. Es gibt ganze Regale voll Bücher, die Managern Ratschläge geben, wie sie ihre Mitarbeiter dazu bringen können, die Performance-Ziele des Unternehmens zu erreichen.
Die meisten Manager wissen, dass ein selbstständig arbeitendes Team sich positiv auf ihre eigene Performance auswirkt. Doch dieses Wissen tritt angesichts der Realität der Unternehmenshierarchie und des Zwangs, ihr eigenes berufliches Schicksal unter Kontrolle zu behalten, leider allzu häufig in den Hintergrund. Die meisten Unternehmen (vor allem in den USA und Westeuropa) sind inzwischen dabei, sich von dem streng hierarchischen, auf Anweisungen und Kontrolle basierenden Organisationsmodell zu verabschieden. Trotzdem wenden viele Manager es nach wie vor an und setzen damit einen verhängnisvollen Teufelskreis in Gang. Denn werden Mitarbeiter mit einem solchen Chef konfrontiert, hüten sie eifersüchtig ihre einzige Machtquelle - ihren ganz persönlichen Erfahrungsschatz -, und das Team driftet auseinander. Zwar sind die Mitglieder dann funktionell immer noch voneinander abhängig; doch diese Interdependenz ist ineffektiv, und es wird viel Wertpotenzial vergeudet.
Ich habe einen großen Teil meiner beruflichen Karriere in Unternehmen und Ländern zugebracht, in denen dieser Teufelskreis aus Kontrolle und innerer Distanzierung besonders ausgeprägt war. Über 30 Jahre lang arbeitete ich in einem Familienunternehmen, das mein Großvater 1880 gegründet hatte und das ich später leitete. Das Unternehmen unterhielt intensive Handelsbeziehungen zu Russland, Osteuropa, in die Schwarzmeerregion und in andere Länder. Mitte der 80er Jahre des letzten Jahrhunderts verkaufte ich dieses Unternehmen. Danach war ich jahrzehntelang als Investor, Wissenschaftler und Berater für Unternehmen tätig, die in solche Regionen expandieren wollten. Außerdem arbeitete ich als Managementtrainer.
In all diesen Funktionen bestand die größte Herausforderung für mich darin, Chefs beizubringen, wie sie ihre Mitarbeiter dazu bewegen können, einen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten, um auf diese Weise gleichzeitig ihr Engagement zu fördern. Ihre Aufgabe, so erklärte ich den Führungskräften, sei es, dafür zu sorgen, dass jede Interaktion mit ihren Mitarbeitern ein Gefühl wechselseitiger Abhängigkeit erzeugt - was ich als Gegenseitigkeit bezeichne. Um ihnen zu helfen, entwickelte ich ein paar Verhaltensregeln, die ich hier vorstellen möchte. Die meisten Begebenheiten, von denen ich berichten werde, fanden in Mittel- und Osteuropa statt. Doch die Lektionen, die sich daraus ziehen lassen, sind allgemeingültig und gelten insbesondere für Unternehmen, die nach wie vor an starren Hierarchien und autoritärem Führungsverhalten festhalten. Viele der Manager, die ich coachte und beriet, kamen aus den USA und Westeuropa. Doch trotz ihrer Managementausbildung förderten sie die Selbstständigkeit und Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter nicht viel mehr, als es ihre sowjetischen Vorgänger getan hatten.
Meine Spielregeln sind Ihnen auf abstrakter Ebene wahrscheinlich bereits vertraut. Doch wie immer liegt der wahre Wert in den Details (die Personen habe ich allerdings anonymisiert). Anhand dieser Details werden Sie erkennen können, welche Unterschiede bestehen zwischen dem, was Sie und andere Führungskräfte in Ihrem Unternehmen zurzeit tun, und dem, was getan werden sollte.
HEFT
