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Abbildungen + Diagramme
Einzelabbildung
Einzelabbildung
Anzahl Seiten: 11
Anzahl Zeichen: 37.040
Anzahl Worte: 4.638
Preis: 6,00 €
Von Yves Morieux
Unternehmen müssen mit einer immer komplexeren Welt zurechtkommen. Globalisierung und Technologie haben neue Märkte eröffnet, aber auch mehr Wettbewerber hochkommen lassen. Weil Kunden aus einem extrem breiten Angebot wählen können, sind sie sprunghafter denn je und immer schwerer zufriedenzustellen. Wettbewerbsvorteile sind, so scheint es, jeden Tag etwas schwieriger zu erreichen und schon bald wieder überholt. Selbst wenn Sie den richtigen Ansatz gefunden haben: Was heute funktioniert, geht morgen schon nicht mehr.
Diese zunehmende Komplexität spiegelt sich auch in den Geschäftszielen wider. Unternehmen setzen sich heute im Schnitt sechsmal so viele Leistungsvorgaben wie 1955, als das "Fortune"-500-Ranking ins Leben gerufen wurde. Damals orientierten sich Chefs an vier bis sieben Leistungsparametern. Heute sind es 25 bis 40. Noch dazu scheinen viele dieser internen Zielvorgaben miteinander zu konkurrieren: Unternehmen wollen ihren Kunden sowohl möglichst niedrige Preise als auch eine möglichst hohe Qualität bieten. Sie versuchen, ihr Angebot auf individuelle Märkte zuzuschneiden und es trotzdem zu standardisieren, um die Rendite zu maximieren. Sie wollen innovativ und zugleich effizient sein.
Nun ist Komplexität an sich nichts Schlechtes. Sie beschert uns nicht nur Chancen, sondern auch spannende Herausforderungen. Das Problem ist nur, wie Unternehmen darauf reagieren. Um ihre zahlreichen konkurrierenden Ziele in Einklang zu bringen, bauen Manager Organisationsstruktur, Leistungskennzahlen und Anreize um und versuchen das Verhalten ihrer Mitarbeiter wechselnden externen Herausforderungen anzupassen. Sie schaffen weitere Hierarchieebenen und führen neue Verfahren ein. Um diese "harten" Veränderungen möglichst reibungslos hinzubekommen, starten sie viele "weiche" Initiativen. Diese sollen die Arbeit mit positiven Emotionen aufladen und ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem kollegiale Beziehungen und Kooperation gedeihen.
Bei der Boston Consulting Group haben wir einen "Index der Kompliziertheit" (Index of Complicatedness) entworfen, der auf Erhebungen in mehr als hundert amerikanischen und europäischen börsennotierten Unternehmen beruht. Dieser Index misst gewissermaßen das Ausmaß des Problems. Dabei haben wir herausgefunden, dass die Zahl der Verfahren, Unternehmensbereiche, Schnittstellen, Koordinierungsgremien und Genehmigungsverfahren in den vergangenen 15 Jahren zwischen 50 und 350 Prozent zugenommen hat. Unsere Analyse über einen längeren Zeitraum hat ergeben, dass in den vergangenen 50 Jahren die Kompliziertheit der Unternehmen jedes Jahr im Schnitt um 6,7 Prozent gewachsen ist.
Der Preis dafür ist hoch. In den 20 Prozent Unternehmen mit den kompliziertesten Strukturen verbringen Manager 40 Prozent ihrer Zeit mit dem Schreiben von Berichten und 30 bis 60 Prozent mit Koordinierungsmeetings. Für die eigentliche Arbeit mit ihren Teams bleibt da kaum Zeit. Das führt dazu, dass Mitarbeiter häufig ohne die nötige Führung auskommen müssen und viel Arbeit aufwenden, die letztlich vergebens ist. Kein Wunder, dass solche Mitarbeiter dreimal so häufig innerlich kündigen wie andere - oder dass die Unzufriedenheit sehr groß und die Produktivität oft enttäuschend ist.
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