InhaltDIE PARADOXE WIRKUNG VON BONI
WAS FÜHRUNGSKRÄFTE TUN SOLLTEN
1. MACHEN SIE MITARBEITER ZU FANS
2. GEBEN SIE DEM TEAM EINE IDENTITÄT
3. FORDERN SIE JEDEN MITARBEITER
4. VERGEBEN SIE ROLLEN
5. BAUEN SIE AUF SOZIALE KONTROLLE
6. BELOHNEN SIE LEISTUNG RICHTIG
FAZIT
FELICITAS MORHART
WOLFGANG JENEWEIN
Anzahl Seiten: 13
Anzahl Zeichen: 31.733
Anzahl Worte: 4.206
Preis: 6,00 €
Von FELICITAS MORHART und WOLFGANG JENEWEIN
Derzeit herrscht ein allgegenwärtiger Trend weg vom Individualismus zurück zur Gemeinschaft. Dieses Phänomen bezeich-net die Soziologie als Neo-Tribalismus; es zeigt sich besonders deutlich im Boom sogenannter sozialer Medien wie etwa Facebook, Twitter und StudiVZ. War das Streben nach Individualität und Selbstverwirklichung Kennzeichen der Postmoderne, sehnt sich der post-postmoderne Mensch wieder nach Gebundenheit und Geborgenheit in selbst gewählten Teilbereichen der Gesellschaft.
Erfolgreiche Unternehmen wie Apple, Google, Nestlé mit Nespresso, Red Bull oder BMW mit dem Mini machen sich diesen Trend schon seit einigen Jahren zunutze. Sie bauen Brand Communities, also regelrechte Fanklubs, rund um ihre Produkte und Dienstleistungen auf. Das Auto, der Rechner, der Kaffee tritt dabei in den Hintergrund. Vielmehr geht es um ein Gruppenerlebnis, darum, die eigene Identität durch einen bestimmten Lebensstil aufzuwerten. Nicht mehr der Einzelne, sondern das sich selbst koordinierende Netzwerk der Kunden steht im Vordergrund. Der Konsum einer anderen Marke kann dies nicht ersetzen. Das ist sehr wichtig, weil sich Produkte heute durch weltweite Beschaffung und die leichte Verfügbarkeit von Informationen innerhalb kürzester Zeit kopieren lassen. Dagegen ist die wahrhafte und emotionale Verbindung zu den Kunden nicht nachzuahmen. "The link is more important than the thing", die Verbindung ist wichtiger als die Sache an sich, hat der französische Marketingprofessor Bernard Cova dieses Phänomen beschrieben.
Zwar haben viele Manager diesen Trend erkannt, aber sie reagieren nicht richtig. Sie lancieren Werbekampagnen, in denen sie dem Kunden versprechen "Du gehörst zu uns." Doch hat er dann Kontakt zu den Mitarbeitern des Unternehmens, erlebt er etwas ganz anderes - Dienst nach Vorschrift, wenig Enthusiasmus, nichts Gemeinschaftsbildendes. Der Grund ist klar: Nur wenn das Unternehmen selbst eine Gemeinschaft ist, wenn die Mitarbeiter sich mit ihm identifizieren, begeistert von Produkten, Dienstleistungen, aber auch der Firmenkultur sind, werden sie dies auch nach außen leben. Nur Fans können andere zu Fans machen.
"Wir sind soziale Wesen, die sich ohne ein übergeordnetes Sozialgefüge nicht effektiv entfalten können. Das ist mit dem Begriff Gemeinschaft gemeint: der soziale Kitt, der uns zum Wohle des großen Ganzen zusammenhält." Mit diesen Worten begründete der kanadische Managementvordenker Henry Mintzberg vergangenes Jahr im Harvard Business Manager (siehe Servicekasten Seite 40), warum Unternehmen auf ein Gemeinschaftsgefühl angewiesen sind - und warum der Verlust dieses inneren Zusammenhalts in vielen Organisationen eine wichtige Ursache für die Wirtschaftskrise der vergangenen Monate war.
Doch wie schaffen es Manager, echtes Gemeinschaftsgefühl im Unternehmen aufzubauen? Welcher Art der Führung bedarf es, um die eigenen Mitarbeiter zu echten Fans zu machen?
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