InhaltDas Ende der Balance
Folgen für die Führung
Fazit
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Produktnummer 201006098, siehe Seite 104
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Von Thomas Hutzschenreuter
Anfang Februar versprach Hasso Plattner vor Journalisten und Analysten: "Ich werde alles dafür tun, dass SAP wieder eine glückliche Firma wird, mit glücklichen Kunden" und - was er nicht direkt sagte, aber meinte - mit glücklichen Mitarbeitern.
Was war geschehen? Plattner, Gründer, Großaktionär und Aufsichtsratsvorsitzender der SAP AG, musste den nicht ganz freiwilligen Rücktritt des Vorstandsvorsitzenden Léo Apotheker erklären. Zuvor hatten die Mitarbeiter in einer internen Befragung das Topmanagement mit verheerenden Noten abgestraft. Die Kunden waren zutiefst unzufrieden, weil die Konzernspitze in der schlimmsten Rezession seit dem Zweiten Weltkrieg die Wartungsgebühren für lizenzierte Software angehoben hatte. Die Deutschsprachige SAP-Anwendergruppe e. V. als deren Sprachrohr lief seit Wochen gegen die Preiserhöhung Sturm. Der Aktienkurs war stark gefallen, obwohl der Vorstandsvorsitzende Apotheker die operative Rendite als oberstes Ziel ausgegeben hatten. Um dieser Vorgabe gerecht zu werden, opferte das Management sogar notwendige Investitionen in neues Know-how und neue Produkte beziehungsweise schob sie auf.
Wie konnte SAP zu einem aus Sicht der Kunden, Mitarbeiter und Aktionäre derart unglücklichen Unternehmen werden? Meine These lautet: Das SAP-Management ist - wie eine Reihe anderer Unternehmen auch - blindlings einem verhängnisvollem Trend gefolgt. Dieser Trend ist die Überbetonung der (operativen) Rendite.
Das Ende der Balance
Um diese These zu erläutern und zu untermauern, will ich zunächst eine andere Frage beantworten: Was ist ein glückliches Unternehmen? SAP bis zum Jahr 2007! Ich kenne den Kon-zern seit vielen Jahren aus zahlreichen Forschungsprojekten sehr genau. Die Einrichtung meines Lehrstuhls hat die Dietmar Hopp-Stiftung finanziert, die der SAP-Gründer Dietmar Hopp ins Leben gerufen hat. Ich verfüge somit über eine Vielzahl von Kontakten zum Unternehmen.
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