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Von Christopher Meyer und Julia Kirby
Es hat sich einiges verändert. Vergleichen Sie einmal das Verhalten der Marktführer in der Lebensmittelindustrie vor einigen Jahren mit dem der Tabakindustrie vor zwei Jahrzehnten. In den 80er Jahren kämpften die Verantwortlichen bei Philipp Morris noch mit aller Kraft gegen die Flut von Beweisen an, die belegten, dass Rauchen Lungenkrebs erzeugt, und sie behaupteten, dass Konsumenten schließlich aus freiem Willen rauchten. 1993 erschien in der "Washington Post" ein Artikel mit der Schlagzeile "Wissenschaftler bezeugen, dass Tabakkonzern Suchtstudien vertuscht hat." Der Beitrag offenbarte die ganze Wahrheit: Topmanager des Konzerns hatten ein Jahrzehnt zuvor von ihnen finanzierte Forschungen zurückgehalten, die erdrückende Beweise für die Schädlichkeit des Rauchens lieferten.
Wenn wir ins Jahr 2000 springen, können sie sehen, dass Unternehmen, etwa die Lebensmittelindustrie und das Gaststättengewerbe, nicht einmal 20 Jahre später schon ein ganz anderes Verhalten zeigten. Als die von Transfetten ausgehenden Gefahren bekannt wurden, reagierten die Manager der führenden Firmen sehr schnell und konsequent, um die damit verbundenen gesundheitlichen Folgen zu vermeiden. Sie änderten Rezepte, finanzierten öffentliche Weiterbildungskampagnen und warben für fettreduzierte Produkte, noch bevor sich das Thema zu einem zentralen Konflikt auswuchs. Bereits 2005 verkündete ein Branchenbericht: "Die Firma Kraft Food hat einen Weg gefunden, Transfette erfolgreich zu reduzieren", und alle Wettbewerber des Unternehmens folgten dem Beispiel des Nahrungsmittelkonzerns. Angesichts der Tatsache, dass ein US-Bundesstaat ein gesetzliches Verbot, Transfette in Restaurants zu verwenden, erstmals in diesem Jahr ausgesprochen hat, waren dies freiwillige Änderungen, die lange vor der Einführung rechtlicher oder regulatorischer Zwänge und sogar lange vor dem Aufschrei der Öffentlichkeit unternommen wurden.
Was ist in den vergangenen 20 Jahren passiert, dass das Management derart anders reagiert hat? Es handelt sich in der Tat um entscheidende Veränderungen: Die negativen Auswirkungen, die wirtschaftliches Handeln auf die Umwelt, die Gesellschaft und den Einzelnen hat, sind so schwerwiegend geworden, dass sie nicht mehr ignoriert werden können; außerdem wurden günstigere und einfachere Möglichkeiten entwickelt, um diese externen Effekte zu erfassen. So haben sich die Regeln für wirtschaftliches Handeln verändert. Kritische Argumente, die die Unternehmenslenker in ihren Planungen früher nicht weiter berücksichtigt hatten, werden nun zunehmend mit einbezogen. Mit anderen Worten: Es wurde unmöglich, externe Effekte zu ignorieren.
Unter externen Effekten verstehen Wirtschaftswissenschaftler die Neben- oder Folgewirkungen des wirtschaftlichen Handelns von Unternehmen. Es sind die direkten und indirekten Auswirkungen, die seine Aktivitäten auf sein weiteres Umfeld haben, für die es aber nicht aufkommen muss und die es bei seinen Entscheidungen daher nicht mit berücksichtigt. Ein klassisches Beispiel ist die Umweltverschmutzung: Ein Schornstein in Akron/ Ohio kann Feinstaub in die Luft blasen, der mit dem Wind fortgetragen wird und sich später auf entfernten Anbauflächen ablagert. Da es aber keinerlei Messungen darüber gibt, wird die Fabrik für die dadurch verursachten Ernteschäden nicht haftbar gemacht. Solche Wirkungen vollziehen sich unbeobachtet, und das Unternehmen ist aus dem Schneider. Die Art, wie die Konsumenten Produkte entsorgen, ist ebenso ein externer Effekt wie der Lärm der Fabriksirene.
Das Konzept der externen Effekte beschränkt sich aber nicht auf die Auswirkungen auf die physische Umwelt. Nehmen wir beispielsweise an, dass Ihre menügesteuerte Hotline Anrufer ein wenig länger als nötig in der Leitung hält und dadurch deren Zeit stiehlt. Oder Ihr Zulieferer beschließt, seine Kosten durch den Einsatz illegaler Arbeiter zu senken. Oder die Grundstückspreise in der Nähe Ihrer Fabrikanlagen beginnen zu fallen. All das sind Auswirkungen, für die Sie vermutlich nicht zur Rechenschaft gezogen werden.
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