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Preis: 4,00 €
Von Prashant Kale, Harbir Singh und Anand P. Raman
Konzerne aus Schwellenländern haben in Zukunft bei Übernahmekämpfen womöglich die Nase vorn.
Die Führungsriege nach einer Übernahme zu halten signalisiert Vertrauen in das gekaufte Unternehmen.
Nach einer Akquisition fällen Käufer oft schlechte Entscheidungen, weil sie das neue Geschäft nicht verstehen.
Leo Tolstoi sagte einmal, für eine glückliche Ehe sei es nicht so sehr entscheidend, wie gut zwei Menschen zusammenpassten, sondern wie sie mit ihren Unterschieden umgingen. Diese Philosophie steckt auch hinter einem neuen Ansatz für Fusionen und Übernahmen (englisch: Mergers and Acquisitions, M&A), den einige multinationale Konzerne aus Schwellenländern verfolgen. Statt übernommene ausländische Unternehmen so schnell wie möglich zu integrieren, lassen sie den Zukäufen ihre Unabhängigkeit - fast so, als habe es gar keinen Eigentümerwechsel gegeben. Jeder Konzernteil konzentriert sich auf das, was er besonders gut kann, und lernt gleichzeitig, die Ressourcen und Fähigkeiten des jeweils anderen für seine Ziele zu nutzen.
Bei diesem partnerschaftlichen Ansatz bleibt das übernommene Unternehmen strukturell eigenständig. Es behält seine Identität und seine Organisationsstruktur. Das Topmanagement, insbesondere der CEO des gekauften Unternehmens, bleibt im Amt und genießt dieselben Befugnisse und dieselbe Autonomie wie vorher. Der neue Mutterkonzern vermittelt lediglich seine Werte, die den Managern und Mitarbeitern des übernommenen Unternehmens als Inspiration dienen und einen neuen Sinn geben sollen. Synergien versuchen die Käufer nur in ausgewählten Bereichen zu erzielen, und sie achten darauf, dass das Geschäft des gekauften Unternehmens nicht beeinträchtigt wird. Kurzum: Der Käufer behandelt den Neuzugang im Konzernverbund wie einen Partner bei einer strategischen Allianz.
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