InhaltVier Reaktionen auf den Abschwung
Zu wenig Mut ist schädlich
Auch zu viel Mut ist gefährlich
Wahren Sie die Balance
Effizienz erhöhen
In altes und neues Geschäft investieren
So machen Sie es richtig
Fazit
© 2010 Harvard Business School Publishing
Produktnummer 201005042, siehe Seite 104
Anzahl Seiten: 9
Anzahl Zeichen: 35.523
Anzahl Worte: 4.812
Preis: 4,00 €
Von Ranjay Gulati, Nitin Nohria und Franz Wohlgezogen
Erfahrene Führungskräfte wissen: Wie sie einen Krieg führen, entscheidet häufig darüber, ob sie im Frieden Gewinner bleiben. CEOs müssen sich derzeit intensiv mit den zahllosen Herausforderungen beschäftigen, die ihnen die schwere Rezession des Jahres 2007 beschert hat - aber es herrscht große Unsicherheit darüber, welche Strategien die besten sind. Viele befürchten, dass die Konjunkturschwäche in den USA auch nach mittlerweile mehr als zwei Jahren noch längst nicht zu Ende ist. Andere sehen zwar Anzeichen einer Erholung, halten es aber für möglich, dass dieser Aufschwung kurzlebig ist und dass sie sich deshalb für ein erneutes Abtauchen in die Rezession wappnen sollten.
Fast alle Unternehmenslenker geben außerdem - wenn auch widerwillig - zu, dass die aktuelle Krise einen Wendepunkt darstellt: Hinterher dürfte die Welt nicht mehr aussehen wie zuvor. Für jeden, der einen Moment innehalten und nachdenken kann, müsste es deshalb oberste Priorität haben, seine Organisation so zu gestalten, dass sie in der neuen Normalität gut zurechtkommt. Doch die CEOs sind, wie Generäle in einer Schlacht, so sehr mit unmittelbar drängenden Problemen beschäftigt, dass sie die Zukunft aus den Augen verlieren.
Leider gibt es bislang nur wenige Untersuchungen zu der Frage, wie Unternehmen eine Rezession überstehen, sich während einer langsamen Erholung einen Vorsprung verschaffen und dann durchstarten, wenn die Zeiten wieder gut sind. An wohlfeilen Ratschlägen herrscht kein Mangel - ständig ist zu hören, dass Procter & Gamble, Chevrolet und Camel davon profitiert haben, während der Großen Depression massiv in Werbung investiert zu haben. Empirische Belege dagegen liegen kaum vor.
Aus diesem Grund haben wir ein Projekt gestartet, in dem wir ein Jahr lang Strategien und die Entwicklung von Unternehmen in drei weltweiten Rezessionen analysierten: die 80er Krise (von 1980 bis 1982), der Konjunkturrückgang in den 90er Jahren (von 1990 bis 1991) und das Platzen der 2000er Blase (2000 bis 2002). Wir haben 4700 börsennotierte Unternehmen untersucht und dabei die Daten jeweils in drei Perioden unterteilt: die drei Jahre vor einer Rezession, die drei Jahre danach und die Zeit der Rezession selbst (siehe Kasten Seite 49).
Unsere Befunde sind so eindeutig wie überraschend: 17 Prozent der untersuchten Unternehmen überlebten die Rezession nicht. Sie gingen in die Insolvenz, wurden aufgekauft oder von der Börse genommen. Für die Überlebenden dauerte die Erholung schmerzhaft lange; etwa 80 Prozent von ihnen hatten auch drei Jahre nach dem Ende der Rezession ihre vorherigen Wachstumsraten bei Umsatz und Gewinn nicht wieder erreicht - 40 Prozent schafften es nicht einmal, nach drei Jahren wieder auf dieselben absoluten Werte zu kommen. Nur wenige Unternehmen, etwa 9 Prozent unserer Stichprobe, florierten nach der Schwächeperiode, schnitten also bei wichtigen Finanzkennzahlen besser ab als vorher und wuchsen bei Umsatz und Gewinn mindestens um 10 Prozent stärker als Konkurrenten in ihrer Branche.
HEFT
