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Von Robert S. Kaplan, David P. Norton, Bjarne Rugelsjoen
Joint Ventures sind eine Wette mit nur 50 Prozent Gewinnchance. Das sagt zumindest eine aktuelle Studie der Beratungsgesellschaft McKinsey & Company. Diese Untersuchung hat ergeben, dass nur die Hälfte aller Gemeinschaftsunternehmen eine Rendite abwirft, die über den Kapitalkosten liegt. Wenn man bedenkt, dass Partnerschaften und Allianzen eine zentrale Rolle im Geschäftsmodell vieler Unternehmen spielen, ist das ein besorgniserregendes Ergebnis. Ursprünglich haben Unternehmen Joint Ventures dazu genutzt, nicht zum Kerngeschäft gehörende Aktivitäten auszulagern. Heute sollen diese Kooperationen Wettbewerbsvorteile verschaffen. Doch dafür müssen ihre Erfolgschancen deutlich steigen.
Warum scheitern Allianzen? Die Hauptursache liegt meist in der Art und Weise, wie sie geplant und geführt werden. Statt zu definieren, was sie mit dem Joint Venture erreichen wollen, legen die Beteiligten in Service Level Agreements (SLA) fest, wie viel sie jeweils in das Unternehmen einbringen. Im Vordergrund stehen nicht strategische Ziele, sondern operative Leistungskennzahlen, die allzu oft nicht den Veränderungen des wirtschaftlichen Umfelds angepasst werden und so mit der Zeit ihre Aussagekraft verlieren. Die Manager, die die unmittelbare Verantwortung für das Joint Venture haben, wissen häufig nicht, ob sie an den ursprünglichen Vorgaben festhalten oder neue aushandeln sollen. Indessen sind die Topmanager der beteiligten Partnerunternehmen längst wieder in ihren Konzernzentralen verschwunden, statt am Ball zu bleiben und dafür zu sorgen, dass die von ihnen geplanten Synergien auch verwirklicht werden.
Den Managern der mittleren Führungsebene, die das Gemeinschaftsprojekt koordinieren sollen, fehlt eine klare Methode, mit der sie die Visionen ihrer Chefs realisieren können. So konzentrieren sie sich lediglich darauf, die in den SLA festgeschriebenen Vorgaben zu erfüllen, statt einen unternehmensübergreifenden Ansatz zu verfolgen, der die Allianz zu einem strategischen Erfolg machen würde. Die meisten von ihnen sind weiterhin der Personalentwicklung ihres Stammunternehmens zugeordnet und haben somit zu allem Übel wenig Anreiz, besonders viel Energie in das Projekt zu stecken. Da dies ein typisches Vorgehen ist, ist es kein Wunder, dass die meisten Allianzen enttäuschen. Die Lösung besteht darin, Strategie und Verantwortung statt operativer Kennzahlen und vertraglicher Verpflichtungen in den Mittelpunkt zu rücken.
Wir zeigen in diesem Beitrag, wie das Managementsystem der Balanced Scorecard (BSC) Unternehmen dabei helfen kann, sich besser mit Joint-Venture-Partnern abzustimmen. Am Beispiel der beiden strategischen Partner Solvay Pharmaceuticals und Quintiles zeigen wir, wie es mittels BSC gelingt, eine klare Strategie zu formulieren, umzusetzen und Verhaltensänderungen herbeizuführen.
Die Allianz planen
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