InhaltAcht Dimensionen der Planung
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Resümee
THOMAS ROMER
CHRISTOPHER STEHR
CHRISTIAN STENSKE
Abbildungen + Diagramme
Infografik
Anzahl Seiten: 8
Anzahl Zeichen: 24.674
Anzahl Worte: 3.034
Preis: 6,00 €
Von Thomas Romer, Christopher Stehr, Christian Stenske
Viele Manager und Mitarbeiter kritisieren die Methoden, mit denen ihr Unternehmen gesteuert wird. Kaum sind die Pläne und Budgets für das neue Geschäftsjahr fertig, sind die zugrunde liegenden Annahmen und Prognosen häufig schon überholt - erst recht in diesen wirtschaftlich extrem unsicheren Zeiten.
Auch bei der baden-württembergischen Hartmann Gruppe, Hersteller von Medizin- und Pflegeprodukten mit einem Umsatz von rund 1,5 Milliarden Euro und knapp 10 000 Mitarbeitern, stieß das klassische hierarchisch aufgebaute Planungs- und Steuerungssystem an seine Grenzen - nachdem es über Jahrzehnte gute Dienste geleistet hatte. Das Unternehmen war schnell gewachsen, und viele Tochtergesellschaften waren entstanden. Sie hatten das Budgetierungssystem der Muttergesellschaft übernommen, obwohl sie oft deutlich kleiner waren und daher andere Ansprüche an ein Planungssystem hatten. Auf diese Weise entstand ein sehr komplexes System mit langen Planungszeiten. So dauerte es von März bis Ende Oktober, die Budgets für das folgende Jahr festzulegen. Der hohe Zeitaufwand war nötig, weil die Beteiligten enorm viele Daten zusammentragen mussten. Ausgedruckt umfassten die Pläne einzelner Einheiten mehr als 100 Seiten. Das führte dazu, dass die zuständigen Bereichsleiter und Geschäftsführer der Tochtergesellschaften intensiv damit beschäftigt waren, Informationen zu sammeln und aufzubereiten. So blieb ihnen nur wenig Zeit, über die Entwicklungen in ihren Märkten nachzudenken und die strategischen Antworten darauf zu diskutieren. Topmanager und Controlling-Mitarbeiter waren kaum noch in der Lage, die Pläne in ihrer Detailtiefe zu hinterfragen. Selbst eine einfache Qualitätssicherung bei den Daten und Konzepten war nur mit einigem Aufwand möglich. Trotzdem sorgten die detaillierten Pläne für die trügerische Sicherheit, alles im Unternehmensumfeld ließe sich beherrschen.
Das Planungs- und Steuerungssystem unterstützte es nicht, sich an der Gesamtstrategie des Unternehmens zu orientieren oder kurzfristige Entwicklungen zu berücksichtigen. Folgerichtig konzentrierten sich Manager und Mitarbeiter überwiegend darauf, Ergebnis- und Budgetvorgaben zu erfüllen - so, wie sie es über Jahre gelernt hatten.
Die Gefahr war groß, wichtige Zielgrößen, die im Budgetprozess nicht vorkamen, aus dem Blick zu verlieren. So war zum Beispiel die Preisentwicklung kein Thema bei der Planung. Und das, obwohl allein die Veränderung der Preise - nach unten oder nach oben - um jeweils ein Prozent den Umsatz um 15 Millionen Euro erhöht oder senkt und sich entsprechend im Ergebnis niederschlägt. Es galt also, ein neues Planungssystem zu finden, dessen Abläufe weitaus schlanker und flexibler sein sollten als die des vorhandenen, und das helfen sollte, strategisch schlagkräftiger zu werden.
Angesichts dieser in vielen Firmen vorhandenen Probleme mit der klassischen Budgetierung haben die beiden Wissenschaftler Jeremy Hope und Robin Frazer bereits vor einigen Jahren radikal gefordert: Weg mit den Budgets! (Siehe Servicekasten Seite 73.) Sie haben damit eine intensive Debatte zwischen Theoretikern und Praktikern, Beratern und Managern angestoßen. Doch ein wirklich praktikables neues Planungssystem hat sich dabei noch nicht auf breiter Front durchgesetzt. Viele Führungskräfte halten es nicht für sinnvoll, Budgets einfach radikal abzuschaffen. Sie suchen eher ein System, das irgendwo in der Mitte zwischen klassischer Budgetierung, verbesserter Budgetierung (Stichwort "Better Budgeting") und dem Managen ganz ohne Budgets ("Beyond Budgeting") liegt.
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