InhaltRisiko 1: Kannibalisierung
Risiko 2: Fehlende Schlagkraft
Risiko 3: Finanzielle Verluste
Risiko 4: Kundenorientierung fehlt
Risiko 5: Verzettelung
Fazit
MARK RITSON
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Von Mark Ritson
Wer in den Boomzeiten zu Beginn des 21. Jahrhunderts ein neues Produkt auf den Markt brachte, für den gab es nur eine Richtung: aufwärts. Dank wachsender Einkommen der Verbraucher und deren scheinbar unstillbaren Hungers nach mehr Qualität, drehte sich in dieser Ära alles um Schlagworte wie "Premiumsegment", "Aufwertung" und "Luxus für die Massen".
Doch die Zeiten haben sich geändert. Wirtschaftliche Zwänge lassen die Konsumenten wieder zu preiswerteren Produkten greifen; Marken des mittleren und oberen Bereichs verlieren Marktanteile an die Billigkonkurrenz. Die verantwortlichen Manager stehen vor einem klassischen Dilemma: Offensiv die Preise senken, auch wenn das kurzfristig dem Gewinn und langfristig dem Markenwert schadet? Oder auf bessere Zeiten hoffen und in der Zwischenzeit Kunden verlieren, die möglicherweise nie zurückkommen? Viele Manager, denen weder die eine noch die andere Alternative gefällt, prüfen jetzt eine dritte Möglichkeit: Kampfmarken (im Englischen Fighter Brands genannt).
Solche Marken, die unterhalb des eigenen Pre-miumangebots angesiedelt sind, sollen Billigkonkurrenten abwehren und gleichzeitig eine Verwässerung der eigenen Topmarken verhindern. Der US-Tabakkonzern Philip Morris setzte diese Strategie 1998 in Russland ein. Durch eine abrupte Abwertung des Rubels waren in Russland Zigaretten der eigenen Marke Marlboro, die im Ausland hergestellt wurden, plötzlich viermal so teuer und damit für viele unerschwinglich. Doch anstatt den Marktanteil inländischen Wettbewerbern zu überlassen, konzentrierte sich das Management von Philip Morris auf die in Russland produzierte Kampfmarke Bond Street. Als sich der Wechselkurs des Rubels wieder normalisierte, kehrten die Verbraucher zu Marlboro zurück. Premiumpreis und Markenwert blieben erhalten.
Richtig eingesetzt, liefert eine Kampfmarkenstrategie unter Umständen noch eindrucksvollere Ergebnisse. Sie kann nicht nur Wettbewerber abwehren, sondern auch neue Marktsegmente unterhalb der eigenen erschließen. Der amerikanische Brauereikonzern Anheuser-Busch hat das mit der Biermarke Busch vorgemacht (siehe Kasten Seite 51) Solche Triumphe sind aber die Ausnahme. Die meisten Kampfmarkenstrategien der Wirtschaftsgeschichte lieferten eher entmutigende Ergebnisse. Sie bescherten den Unternehmen hohe zusätzliche Verluste und nahmen den Wettbewerbern kaum Marktanteile ab. Wer mit einer Kampfmarke Erfolg haben will, muss fünf strategische Risiken in den Griff bekommen.
Risiko 1: Kannibalisierung
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