InhaltWachsende Bedeutung
Schwächen bei der Umsetzung
Weiche Themen im Fokus
Unterschiedliche Sichtweisen
Die Kultur messen
Was Manager tun können
Fazit
MICHAEL LEITL
ist Redakteur des Harvard Business Managers.
SONJA SACKMANN
© 2010 Harvard Business Manager
Produktnummer 201001036, siehe Seite 96
Anzahl Seiten: 10
Anzahl Zeichen: 24.425
Anzahl Worte: 3.077
Preis: 6,00 €
Von Michael Leitl und Sonja Sackmann
In jedem Unternehmen gibt es festgeschriebene Regeln und ungeschriebene Gesetze, sichtbare Insignien des Erfolgs und informelle Meinungsführer. So scheint beim Hamburger Versandhändler Otto die Hierarchie eine große Rolle zu spielen - warum sonst fahren Vorstand und der Rest der Belegschaft in getrennten Aufzügen? Bei Google wird das Unternehmertum belohnt, die Freiheit zum Experiment ist inzwischen legendär. Beim drittgrößten Energieversorger Deutschlands, EnBW, wurden dagegen in der Konsolidierungsphase bis 2007 die unternehmerischen Freiräume eingedämmt. Vorstand und Management sanktionierten nach Aussagen von Insidern Fehler konsequent. "Vertrauen ist eine wesentliche Voraussetzung für Verantwortung. In einer Kultur der Angst und des Misstrauens stirbt jedes Unternehmertum", sagt der 2007 zu EnBW gekommene heutige Vorstandsvorsitzende Hans-Peter Villis.
Mit der Zeit kann auf diese Weise eine Unternehmenskultur entstehen, die keiner gewollt hat. Auch bei dem ehemaligen Vorzeigeunternehmen Enron hätte in den 90er Jahren niemand gedacht, dass es einmal wegen illegaler Bilanzierungstech-niken Insolvenz anmelden müsse. Eine Unternehmenskultur beruht auf jenen grundlegenden gemeinsamen Überzeugungen, die das Denken, Handeln und Empfinden der Führungskräfte und Mitarbeiter im Unternehmen maßgeblich beeinflussen. Diese gerinnen zu dem, was für das Unternehmen typisch ist und dienen den Führungskräften und Mitarbeitern als eine Art mentale Landkarte für ihr Denken und Handeln.
Wer klug ist, nutzt das Wissen um die spezifischen Eigenheiten eines Unternehmens: Etwa um Veränderungsprojekte intelligenter umzusetzen, die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen oder auch, um die am besten zur Firma passenden Mitarbeiter zu finden. So gehört zur kooperativen und leistungsorientierten Kultur bei Google, dass die Auswahl der Mitarbeiter besonders streng ist. Wer dort arbeiten will, muss in den Augen aller künftigen Kollegen bestehen. Auch bei Firmen wie dem Outdoor-Bekleidungshersteller W. L. Gore und dem Autokonzern Toyota, die großen Wert auf ihre Unternehmenskultur legen, werden neue Mitarbeiter äußerst sorgfältig ausgewählt.
Doch nutzen Manager deutscher Unternehmen dieses Potenzial, wenn es darum geht, eine schwierige wirtschaftliche Situation zu bewältigen oder Neues zu wagen? Sind sie sich der Eigenheiten ihres kleinen Reichs bewusst? Sehen sie die Chancen, die die Kultur ihren Teams bietet, und die Risiken, wenn sie sie missachten oder wenn die Kultur in eine ungewollte Richtung abdriftet?
Um herauszufinden, wie Manager in Deutschland das Thema Unternehmenskultur bewerten und damit umgehen, haben wir im Sommer 2009 gemeinsam mit der Unternehmensberatung Kienbaum 157 Manager befragt. Die Befragten sind Geschäftsführer, Manager aus der mittleren Führungsebene und aus dem Personalbereich. Teilgenommen haben Manager aus Dax-Konzernen, großen Familienunternehmen sowie mittelständischen Betrieben (ausgewählte Ergebnisse der Befragung finden Sie auf Seite 40/41).
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