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Von Robert S. Huckman
Es ist ein klassisches Problem: Das Unternehmen verfügt über Stärken, die es ihm ermöglichen, bessere Produkte oder Dienstleistungen anzubieten als seine Mitbewerber. Die Geschäfte laufen erfolgreich. Mit der Zeit wird die Geschäftstätigkeit ausgedehnt - häufig deshalb, weil es in der gegebenen wirtschaftlichen Lage opportun erscheint oder weil es gilt, das eigene Terrain zu verteidigen. Irgendwann muss das Management jedoch feststellen, dass sich die betrieblichen Stärken nicht mehr wie gewohnt ausspielen lassen. Es kommt zu Ermüdungserscheinungen, Effizienz und Qualität lassen nach, und wendigere Konkurrenten wildern im eigenen Revier.
In dem Artikel "The Focused Factory", der vor 35 Jahren in der "Harvard Business Review" erschien, schlug der Autor Wickham Skinner eine Lösung dieses Problems vor, die zwar ursprünglich auf Produktionsbetriebe gemünzt war, die aber auch von vielen Unternehmen im Dienstleistungssektor übernommen wurde. Nehmen Sie eine Fab-rik, in der die Zahl der Produktlinien stark zugenommen hat. Hier werden die Linien aufgeteilt und verschiedenen spezialisierten Einheiten zugewiesen, die jeweils eine bestimmte Aufgabe ausführen. Skinner war sich bewusst, dass Bau und Betrieb neuer, kleinerer Fabriken für die einzelnen Verfahrensschritte häufig zu hohe Investitionen erforderten und zu hohe Gemeinkosten nach sich zogen, um wirtschaftlich sinnvoll zu sein. Deshalb schlug er das Modell der "Fabrik in der Fabrik" (im Englischen "plant within a plant", PWP) vor. Im Rahmen dieses Modells wird eine bestehende Produktionsanlage materiell und organisatorisch in mehrere autonome Betriebe unterteilt.
Mit den Jahren ist aus diesem Modell das Konzept der spezialisierten Einheiten geworden. Dessen Hauptmerkmal ist, dass Mitarbeiter, Maschinen und andere Produktionsmittel - die sich nicht unbedingt im gleichen Gebäude befinden müssen - zu einem gewissen Grad gemeinsam eingesetzt werden. Beispiele dafür finden sich in den verschiedensten Bereichen. Sie umfassen Billigflieger wie Ted, Song und Continental Lite - Ableger traditioneller Fluggesellschaften im Kampf gegen Konkurrenten vom Schlage Southwest Airlines -, medizinische Zentren für Herz- und Gefäßkrankheiten, die von gemeinnützigen allgemeinen Krankenhäusern gegen gewinnorientierte Spezialkliniken in den Wettbewerb um wohlhabende Patienten geschickt werden, und das Shop-in-Shop-Konzept, bei dem in einem Kaufhaus Marken oder Produkte in äußerlich jeweils voneinander unabhängigen Verkaufsbereichen angeboten werden.
Die Umsetzung des Modells fällt in der Praxis oft unerwartet schwer. Bei meiner Betrachtung einer Reihe von Branchen (Krankenhäuser, Pharmaunternehmen und Fluggesellschaften) bin ich zu dem Schluss gekommen, dass Unternehmensleitungen das Modell zu eng interpretieren. Es wird eher als isoliertes Mittel einer taktischen Änderung der Aufbauorganisation betrachtet und weniger als das, was es wirklich ist: als Abbild eines Systems. Aus diesem Grund begehen Unternehmen eine Reihe von Fehlern:
Für einige ausgewählte Unternehmenseinheiten werden präzise formulierte Ziele festgelegt, ohne dass das Management jedoch ausreichend darüber nachdenkt, wie sich die Strategie dieser Einheiten zur Gesamtstrategie des Unternehmens verhält.
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