InhaltDie ungeschriebenen Gesetze
Das entscheidende Feedback
Fazit
JOHN BEESON
Illustrationen: Luci Gutiérrez
© 2009 Harvard Business School Publishing
Produktnummer 200912070, siehe Seite 112
Anzahl Seiten: 7
Anzahl Zeichen: 21.634
Anzahl Worte: 2.862
Preis: 4,00 €
Von John Beeson
Sie liefern glänzende Zahlen ab. Ihre Beurteilungen sind erstklassig. Trotzdem sind Sie bei der jüngsten Beförderung wieder nicht zum Zug gekommen. Auf die Frage, woran es gelegen hat, bekommen Sie ausweichende und unbefriedigende Antworten. Wütend und frustriert fragen Sie sich, was Sie eigentlich noch tun müssen, um voranzukommen. Woran liegt es, dass Beförderungen offenbar willkürlich und politisch sind?
In den meisten Unternehmen folgen Beförderungsentscheidungen einem ungeschriebenen Gesetz: dem oft unklaren, intuitiven und schlecht kommunizierten Gefühl der Topmanager, mit dem sie beurteilen, ob ein Kandidat reif für die oberste Führungsriege ist. Nachwuchsmanager kennen dieses Gesetz unter Umständen nicht, geschweige denn die Fähigkeiten, die sie entwickeln müssen, um diesem Gesetz zu entsprechen. Sie sind auf sich gestellt und müssen versuchen, Feedback zu interpretieren, und selbst einen Weg finden, um ihre Karriereziele zu erreichen.
So ging es auch Ralph Thomas, der in der Industriegerätesparte von Smith & Mullins als Vice President of Operations das Tagesgeschäft verantwortete. (Sämtliche Namen und Erkennungsmerkmale wurden geändert.) Überrascht hatte man ihn mit der Bekanntmachung, dass Kelly Ferguson Senior Vice President und Geschäftsführerin des Konzernbereichs Firmenkunden werden würde, nicht. Er war im Vorwege darüber informiert worden. Nur: Thomas hatte sich ebenfalls um diesen Posten beworben. Und es war bereits das zweite Mal in vier Jahren, dass er bei der Besetzung einer Geschäftsführerstelle auf Bereichsebene nicht berücksichtigt wurde. Beim ersten Mal hatte Smith & Mullins einen externen Kandidaten geholt, der später zu einem Wettbewerber wechselte.
Thomas bekam durchweg hervorragende Beurteilungen. Sein 360-Grad-Feedback zeigte, dass die Leute gern für ihn arbeiteten, und er hatte den Eindruck, dass ihm Manager aus dem gesamten Konzern die Tür einrannten, weil sie in sein Team wollten. Auch die Zahlen waren tadellos. Seit fünf Jahren hatten Thomas und sein Team ihre Vorgaben immer erreicht oder übertroffen. Darüber hinaus hatten sie in diesem Zeitraum alle großen Konzerninitiativen erfolgreich umgesetzt, und sie waren vor Kurzem für ein SAP-Pilotprojekt auserkoren worden. Bei beiden Personalentscheidungen hatte man Thomas gesagt, er habe im Unternehmen eine große Zukunft vor sich. Ein wenig mehr "Reife", dann sei er fit für den Aufstieg.
Mehrmals hatte er versucht, die ehrliche Begründung dafür zu erfahren, dass er nicht befördert worden war. Doch alles, was er zu hören bekommen hatte, waren vage Ratschläge: Er müsse seine Kommunikationsfähigkeit verbessern, mehr Managementpräsenz und Führungsstärke zeigen. Thomas hatte den Eindruck, dass Manager, die sich im Board gut präsentieren konnten, bei Smith & Mullins mehr zählten als jene, die solide Zahlen lieferten.
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