InhaltWorin liegen meine Stärken?
Wie arbeite ich?
Wie lerne ich?
Welche Wertvorstellungen hege ich?
Wo gehöre ich hin?
Welchen Beitrag sollte ich erbringen?
Verantwortung für Beziehungen
Die zweite Hälfte Ihres Lebens
© 1999 Harvard Business School Publishing
Produktnummer 200911038, siehe Seite 112
Anzahl Seiten: 13
Anzahl Zeichen: 45.506
Anzahl Worte: 6.451
Preis: 4,00 €
Von Peter F. Drucker
Die großen Erfolgsmenschen der Geschichte - Napoleon, da Vinci oder Mozart - verstanden sich darauf, sich selbst zu managen. Und eben das machte sie großenteils zu dem, was sie wurden. Freilich stellen diese Heroen mit ihren ungewöhnlichen Talenten und Leistungen seltene Ausnahmen dar, jenseits der Grenzen einer normalen menschlichen Existenz. Menschen wie wir - die große Mehrheit also - müssen, selbst wenn wir einigermaßen begabt sind, erst lernen, uns selbst zu managen. Wir müssen lernen, uns selbst zu entwickeln und den Platz zu finden, an dem wir am meisten bewirken können. Während eines 50 Jahre währenden Arbeitslebens müssen wir geistig auf Draht und engagiert bleiben. Und dazu gehört auch zu wissen, wie und wann wir die Arbeit, die wir gerade verrichten, wechseln sollten.
Worin liegen meine Stärken?
Die meisten Menschen glauben zu wissen, in welchen Dingen sie gut sind - und liegen dabei in der Regel ziemlich falsch. Eher wissen sie, was sie nicht können - und selbst da irren sich die meisten öfter, als dass sie richtig liegen. Freilich kann jemand nur aus seinen Stärken Nutzen ziehen, da Leistung sich nicht auf Schwächen aufbauen lässt, einmal abgesehen von dem, was überhaupt nicht zu bewältigen ist.
In der Vergangenheit mussten Menschen ihre Stärken nicht unbedingt kennen. Jemand wurde in eine Position oder eine Tätigkeit hineingeboren: Der Sohn des Bauern wurde auch Bauer; die Tochter des Handwerkers heiratete einen Handwerker et cetera. Aber heute haben Menschen die Wahl. Daher müssen sie ihre Stärken kennen, um zu wissen, wohin sie gehören.
Der einzige Weg, die eigenen Stärken kennenzulernen, ist die Feedback-Analyse. Sobald Sie eine Schlüsselentscheidung treffen oder etwas Entscheidendes unternehmen, sollten Sie sich notieren, mit welchen Auswirkungen Sie rechnen. Neun oder zwölf Monate später sollten Sie vergleichen, was tatsächlich eingetreten ist. Ich praktiziere diese Methode inzwischen seit 15 bis 20 Jahren und bin jedes Mal überrascht, was dabei herauskommt. So hat mir diese Feedback-Analyse beispielsweise - zu meiner Verblüffung - gezeigt, dass ich Fachleute intuitiv verstehe, egal ob das nun Techniker, Rechnungsprüfer oder Marktforscher sind. Dagegen tue ich mich mit Generalisten eher schwer.
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