InhaltEine tückische Kombination
Machen Sie sich berechenbar
Sorgen Sie für mehr Durchblick
Geben Sie Mitarbeitern Halt
Zeigen Sie Mitgefühl
Woran man gute Chefs erkennt
- Er war immer sichtbar.
Robert I. Sutton
© 2009 Harvard Business School Publishing
Produktnummer 200909060, siehe Seite 108
Anzahl Seiten: 16
Anzahl Zeichen: 45.505
Anzahl Worte: 6.330
Preis: 4,00 €
Von Robert I. Sutton
Dies sind harte Zeiten für alle Führungskräfte, die ich kenne. Panik und Hysterie bestimmen das Geschehen - nicht nur an den Finanzmärkten, sondern auch am Arbeitsplatz. Erst vor ein paar Wochen erzählte mir ein frustrierter leitender Angestellter eines Dienstleistungsunternehmens, wie schwer es ihm gefallen sei, 10 Prozent seiner Leute zu entlassen, und wie viel Mühe es ihn jetzt koste, die verbliebenen Mitarbeiter zu beruhigen und zu motivieren. Als ich einen gemeinsamen Freund, den CEO eines Fertigungsunternehmens, bat, diesen deprimierten Manager wieder aufzurichten, zeigte er sich sehr hilfsbereit. Gleichzeitig gab er zu, dass er selbst mit ähn-lichen Problemen zu kämpfen habe: Gerade erst musste er seine eigene Belegschaft um 20 Prozent reduzieren.
Natürlich ist es kein Zufall, dass sich zwei meiner Freunde in einem ähnlichen Dilemma befinden; nur wenigen Unternehmen scheint so etwas zurzeit erspart zu bleiben. Selbst in Firmen, die für ihren humanen Umgang mit den Mitarbeitern bekannt sind, mussten Führungskräfte in den vergangenen Wochen und Monaten die Axt ansetzen.
Nur einen knappen Monat nachdem der Datenspeicherspezialist NetApp 2009 vom Magazin "Fortune" zur Nummer eins der "100 Best Companies to Work For" gekürt worden war, gab das Unternehmen bekannt, dass es sich von 6 Prozent seiner Mitarbeiter trennen müsse. Google, das 2008 auf den ersten Platz gewählt worden war, hat mittlerweile Hunderte von Vollzeitmitarbeitern entlassen.
Und Kündigungen sind nicht der einzige Grund, warum es zurzeit keine Freude macht, der Chef zu sein: Auch dort, wo es noch keine Personaleinschnitte gegeben hat, befürchten die Mitarbeiter, dass es sie bald treffen wird. Diese Angst hängt wie ein Damoklesschwert über ihren Köpfen. Daher fühlte sich der CEO eines Technologiekonzerns, mit dem ich schon seit Jahren zusammenarbeite, verpflichtet, seine Leute schriftlich darüber zu informieren, dass das Unternehmen keinerlei Kündigungen plane und im kommenden Jahr sogar neue Mitarbeiter einstellen werde. Doch, so klagte er, "egal, wie oft ich meinen Mitarbeitern klarzumachen versuche, dass ihre Arbeitsplätze sicher sind - sie fragen mich trotzdem immer wieder, wann die ersten Leute entlassen werden". Selbst wenn die Arbeitsplätze eindeutig nicht in Gefahr sind, gibt es immer noch genügend andere Hiobsbotschaften für die Belegschaft, etwa wenn Gehälter und Budgets gekürzt und Projekte auf Eis gelegt werden.
Deshalb bewegen sich die meisten Chefs - vielleicht auch Sie - dieser Tage auf schwierigem und manchmal unbekanntem Territorium. Sie verfügen über Fähigkeiten und Strategien, die in langen Jahren wirtschaftlichen Wachstums verfeinert wurden, doch plötzlich hängt ihre Führungsrolle von einer gänzlich unerwarteten Fragestellung ab: Wie soll ich in einer Atmosphäre der Angst und des Vertrauensverlusts, in der die Zukunft alles andere als rosig aussieht, mit meinen Mitarbeitern umgehen? Dies ist nicht der Job, den sich die meisten Führungskräfte einst vorgestellt haben; und nicht alle werden dieser Herausforderung gewachsen sein. Mit meinem Beitrag möchte ich Ihnen An-regungen geben, wie Sie eine solche Situation richtig bewältigen - indem ich erkläre, warum es so schwer ist, ein guter Chef zu sein, und Ihnen dann im Kern zeige, wie sich die besten Führungskräfte in schwierigen Zeiten verhalten.
HEFT
