InhaltWie Innovatoren aussehen
Wie Sie Innovatoren aufspüren
Wie sich Innovatoren beweisen
Setzen Sie Mentoren ein
Nutzen Sie Netzwerke
Stellen Sie Innovatoren ins Zentrum
Fazit
JEFFREY Cohn
Jon Katzenbach und Gus Vlak
Kompakt
Anzahl Seiten: 10
Anzahl Zeichen: 37.578
Anzahl Worte: 4.990
Preis: 4,00 €
Von Jeffrey Cohn, Jon Katzenbach und Gus Vlak
Die Berichte über meinen Tod sind stark übertrieben", versicherte ein über-raschend lebendiger Steve Jobs, als eine Menge innovativer neuer Apple-Produkte im September 2008 bei einer Ausstellung enthüllt wurden. Durch sein Mark-Twain-Zitat versuchte Jobs, die Spekulationen, er leide an ernsthaften gesundheitlichen Problemen, im Keim zu ersticken. Bei dieser Gelegenheit gelang ihm das. Der ikonenhafte Jobs wird jedoch nicht ewig da sein. Das stellt den Board von Apple vor eine Herausforderung: Wie kann der nächste Steve Jobs aufgebaut werden? Wenn es um Innovation geht, gibt es nur wenige moderne Unternehmensführer, die stärker mit revolutionärem Wandel in Verbindung gebracht werden als Steve Jobs. Während seiner Zeit bei Apple hat das Unternehmen neue Produkte eingeführt, die nicht nur unsere Sprache, sondern auch unser Leben verändert haben: der Mac, der iPod, iTunes, das iPhone 3G.
Was sollten Apple und Jobs nun tun, um sicherzustellen, dass die nächste Generation der Must-have-Technologie nicht anderswo entwickelt wird? Das ist eine berechtigte Frage. Egal ob man die Börsenmakler an der Wall Street, die einfachen Durchschnittsamerikaner auf der Straße - oder die Boardmitglieder von Apple - fragt, die Reaktion ist immer die gleiche: Es handelt sich um ein Problem, das es dringend zu lösen gilt.
Menschen zu finden und aufzubauen, die bahnbrechende Innovationen auf den Weg bringen können, ist eine Herausforderung. Nicht nur Apple muss sich ihr stellen, sondern jede wachstumsorientierte Firma, unabhängig von ihrer Größe. Die Personalberatung Spencer Stuart fand bei einer Befragung ihrer Kunden heraus: Über zwei Drittel der Unternehmenschefs der führenden weltweit operierenden Unternehmen betrachten Innovation als einen entscheidenden Faktor für langfristigen Erfolg. Tatsächlich konzentrieren sich Diskussionen bei Sitzungen des Topmanagements oft auf zwei Fragen: Wie können wir innovativ bleiben? Und: Haben wir einen Plan, um künftige Führungskräfte aufzubauen, mit deren Hilfe sich dieses Ziel leichter erreichen lässt?
Eines der Probleme ist, dass es nicht genügend Personen mit den richtigen Eigenschaften gibt. Vielleicht 5 oder 10 Prozent der hoch qualifizierten Nachwuchsmanager in einem Unternehmen haben im Allgemeinen die Fähigkeiten und Eigenschaften, die für einen Innovator unerlässlich sind (Andrew England, der Marketingverantwortliche des amerikanischen Getränkeherstellers MillerCoors, hält ein Prozent für realistisch). Aber es geht nicht nur darum, Talente zu finden; das größere Problem liegt darin, was man mit diesem Talent anfangen kann.
Den meisten Unternehmen gelingt es hervorragend, jeden kreativen Funken zu ersticken. In den letzten fünf Jahren haben wir die Innovationsstrategien von 25 Firmen in verschiedenen Branchen und Ländern untersucht. Unsere Ergebnisse sind eindeutig und etwas beunruhigend angesichts der Tatsache, dass alle nach Innovationen suchen. Unternehmen bauen normalerweise Führungskräfte auf, die eher Gewohntes reproduzieren, als dass sie Neues entwickeln. Aufstrebende Mitarbeiter erkennen also, dass sie es ihren Chefs gleichtun müssen, wenn sie es zu etwas bringen wollen. Und selbst wenn Talente von außen kommen, werden sie oft in dieselbe anti-innovative Kultur hineingezogen, die bereits das in der Firma vorhandene personelle Potenzial unterdrückt hat (siehe Kasten Seite 56).
HEFT
