Inhalt
Anzahl Seiten: 14
Anzahl Zeichen: 45.145
Anzahl Worte: 5.742
Preis: 4,00 €
Von Clayton M. Christensen, Mark W. Johnson und Henning Kagermann
Als Apple 2003 den iPod zusammen mit dem iTunes Store vorstellte, revolutionierte das Unternehmen die mobile Unterhaltung, schuf einen ganz neuen Markt und veränderte das eigene Unternehmen. In nur drei Jahren entwickelte sich die Kombination iPod/iTunes zu einem Produkt im Wert von beinahe zehn Milliarden US-Dollar, das entspricht fast 50 Prozent von Apples Umsatz. Die Marktkapitalisierung des Konzerns stieg von etwa einer Milliarde US-Dollar Anfang 2003 auf über 150 Milliarden Ende 2007.
Diese Erfolgsgeschichte ist allseits bekannt. Weniger bekannt dagegen ist, dass Apple nicht die erste Firma war, die digitale Musikabspielgeräte auf den Markt brachte. Ein Unternehmen namens Diamond Multimedia stellte 1998 den Rio vor. Ein anderes Unternehmen, Best Data, brachte im Jahr 2000 den Cabo 64 auf den Markt. Beide Produkte funktionierten einwandfrei, waren tragbar und sahen schick aus. Warum also war gerade der iPod und nicht der Rio oder der Cabo so erfolgreich?
Apple tat etwas weitaus Klügeres, als lediglich eine solide Technik in einem schicken Design zu präsentieren. Apple verpackte nämlich eine solide Technik in einem großartigen Geschäftsmodell. Das eigentlich Innovative war, dass Apple das Herunterladen digitaler Musik einfach und praktisch gestaltete. Zu diesem Zweck verknüpfte das Unternehmen Hardware, Software und Service miteinander. Dieser Ansatz funktionierte wie das berühmte Rasierklingen-und-Rasierer-Modell von Gillette, nur umgekehrt: Im Grunde hat Apple die "Rasierklingen" (iTunes-Musik, niedrige Gewinnspanne) verschenkt, um den Kauf des "Rasierers" (iPod, hohe Gewinnspanne) zu erzwingen. Dieses Modell hat den Begriff "Wert" neu definiert und dem Verbraucher eine ganz neue Art von Komfort geboten.
Geschäftsmodellinnovationen haben ganze Branchen umgestaltet und Werte in der Größenordnung von mehreren Milliarden Dollar um-verteilt. Discounter wie Wal-Mart und Target, die mit bahnbrechenden Geschäftsmodellen auf den Plan traten, haben am geschätzten Gesamtwert des Einzelhandels einen Anteil von 75 Prozent. US-amerikanische Billigfluggesellschaften, die zunächst kaum mehr als ein kleiner Punkt auf dem Radarschirm waren, machen heute 55 Prozent des Marktwerts aller Fluggesellschaften aus. Ganze 11 der 27 Unternehmen, die in den vergange-nen 25 Jahren entstanden sind und es in den vergangenen zehn Jahren unter die "Fortune" 500 geschafft haben, verdanken dies Geschäftsmodell-innovationen.
Erfolgsgeschichten, die auf Geschäftsmodellinnovationen beruhen, sind bei etablierten Firmen wie Apple allerdings selten. Eine Analyse der wichtigsten Innovationen etablierter Firmen innerhalb der vergangenen zehn Jahre zeigt, dass nur eine Handvoll mit dem Geschäftsmodell zusammenhing. Zudem kam eine aktuelle Studie der American Management Association zu dem Schluss, dass in internationalen Unternehmen maximal 10 Prozent der für Innovationen aufgewendeten Investitionen auf die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle entfallen.
HEFT
