InhaltMitarbeiter als Spiegelbilder ihrer Chefs
Vertrauen Sie auf Ihre Intuition
Bringen Sie Ihre Sozialneuronen auf Trab
So erhöhen Sie Ihren sozialen IQ
Was nützt soziale Intelligenz?
Fazit
Anzahl Seiten: 11
Anzahl Zeichen: 36.439
Anzahl Worte: 4.772
Preis: 6,00 €
Von Daniel Goleman und Richard Boyatzis
Im Jahr 1998 veröffentlichte einer der Verfasser dieser Zeilen, Daniel Goleman, in der "Harvard Business Review" seinen ersten Beitrag zum Thema emotionale Intelligenz und Führungsqualität: den Artikel "What Makes a Leader?" (im Harvard Businessmanager 1999 erschienen unter dem Titel "Emotionale Intelligenz - zum Führen unerlässlich", siehe Servicekasten Seite 44 - Anm. d. Red.). Die Leser reagierten mit großer Begeisterung. Plötzlich diskutierten Manager und Geschäftsleute ebenso wie Menschen jenseits des Wirtschaftslebens darüber, wie wichtig Einfühlungsvermögen und Selbsterkenntnis für eine gute Führungskraft sind.
Auch heute noch nimmt das Konzept der emotionalen Intelligenz einen hohen Stellenwert in der Literatur zum Thema Führen und in der Coachingpraxis des Arbeitsalltags ein. Doch in den letzten fünf Jahren haben Untersuchungen auf dem noch jungen Gebiet der Sozioneurologie - dem Wissenschaftszweig, der erforscht, was bei zwischenmenschlichen Interaktionen im Gehirn abläuft - zahlreiche neue Einsichten darüber erbracht, was eine gute Führungskraft ausmacht.
Die wichtigste Erkenntnis: Bestimmte Verhaltensweisen von Führungspersönlichkeiten wirken sich eindeutig auf die chemischen Abläufe in ihrem eigenen Gehirn und dem ihrer Mitarbeiter aus - vor allem dann, wenn die Führungskräfte Einfühlungsvermögen zeigen und sich auf die Stimmungslage ihrer Mitmenschen einstellen. Wie Forscher herausgefunden haben, beruht die Dynamik zwischen einer Führungskraft und ihren Mitarbeitern nicht darauf, dass zwei (oder mehrere) individuelle Gehirne bewusst oder unbewusst aufeinander reagieren. Es ist eher so, dass die Gehirne dieser Individuen gewissermaßen zu einem einzigen System verschmelzen.
Wir glauben, dass exzellente Führungspersönlichkeiten diesen Prozess der Verschaltung zwischen mehreren Gehirnen in Schwung bringen können. Unserer Ansicht nach stellen solche Menschen auf der neurologischen Skala den äußersten Gegenpol zu Menschen mit schweren sozialen Störungen wie Autismus oder Asperger-Syndrom dar, bei denen die für soziale Interaktionen zuständigen Gehirnbereiche unterentwickelt sind. Wenn wir damit richtig liegen, dann lässt sich daraus ableiten, wie man seine Führungsqualitäten erfolgreich optimieren kann: Indem man sich genau jenen Situationen stellt, in denen sich durch soziales Verhalten die sozialen Schaltkreise im Gehirn verstärken. Gute Führung hat also gar nicht so viel damit zu tun, bestimmte Situationen (oder soziale Fähigkeiten) zu meistern. Sie entsteht vielmehr aus einem ehrlichen Interesse an den Menschen, auf deren Kooperation und Unterstützung eine Führungskraft angewiesen ist. Und gute Führung bedeutet auch, ein Talent dafür zu haben, diese Menschen in positive Stimmung zu versetzen.
Die Idee, dass gute Führung davon abhängt, ob jemand ausgeprägte soziale Schaltkreise besitzt, war die Basis für den weiteren Ausbau unseres Konzepts der emotionalen Intelligenz. Es beruht ursprünglich auf den Theorien der Individualpsychologie. Doch um Führungsqualitäten auch anhand von zwischenmenschlichen Beziehungen beurteilen zu können, haben wir das Konzept der sozialen Intelligenz entwickelt. Wir definieren sie so: Soziale Intelligenz beschreibt eine Reihe zwischenmenschlicher Fähigkeiten, die auf bestimmten neuronalen Schaltkreisen - und damit in Verbindung stehenden Hormonsystemen - beruhen und andere Menschen zu effizienter Arbeit inspirieren.
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