InhaltManager sollen nur lenken
Eine Gemeinschaft entsteht
Modul 1: Perspektive wechseln
Modul 2: Grenzen überschreiten
Modul 3: Kreativ werden
Modul 4: Abläufe hinterfragen
Modul 5: Überzeugen lernen
Technik als Bindeglied
Transparenz als Ergebnis
Fazit
Anzahl Seiten: 7
Anzahl Zeichen: 22.481
Anzahl Worte: 2.923
Preis: 4,00 €
Von Michael Hengl, Oliver Menz und Johannes Wiek
Anfang 2004 steckte Nokia in einer Servicekrise. Ein Sechstel der Weltbevölkerung telefonierte mit einem Nokia-Handy - und schickte es zurück, wenn etwas nicht funktionierte. Kapazitäten, Infrastruktur, Personal und die zur Verfügung stehenden Systeme für die Garantieabwicklung waren der Masse von Kundenanfragen nicht gewachsen. So reklamierten in Frankreich immer mehr Kunden ihr kompliziertes Multifunktionshandy. Obwohl die Ursache ein Bedienungsfehler war, wurden die Geräte bergeweise in die Nokia-Reparaturcenter geschickt. Dass dabei auch funktionierende Telefone repariert wurden, fiel niemandem auf.
In Lateinamerika wurden Telefone erst gar nicht mehr repariert, weil die Mitarbeiter dem Ansturm nicht mehr gewachsen waren. Stattdessen wurden sie gegen neue Geräte ausgetauscht. Gleichzeitig mussten in Nordamerika Reparaturstandorte wegen mangelnder Auslastung schließen.
In China löste ein für die dortigen Verhältnisse als zu leise empfundener Klingelton eine Flut von Anrufen in den Callcentern aus, was die europäischen Qualitätsverantwortlichen nicht mit einem lauteren Ton quittierten, sondern mit Unverständnis.
Die Beispiele zeigen: Die 1000 Mitarbeiter, die weltweit in 174 Ländern bei Nokia Care arbeiteten, hatten sehr unterschiedliche Vorstellungen, was guter, kundennaher Service bedeutet. Sie waren durch die mehrjährige Marktführerschaft erfolgsverwöhnt und konzentrierten sich vor allem auf bereichsinterne Prozesse, veraltete Strukturen, die Wahrung stabiler Komfortzonen und regionaler Besitzstände. Man wartete ab, ob andere die Probleme lösen. Schuld war ohnehin grundsätzlich das System. Obwohl moderne Technik durchaus die eigenverantwortliche, flexible Kooperation weltweit möglich machte, waren die Mitarbeiter noch nicht reif dafür. Ein Global Director schrieb einen Vormittag lang unzählige Mails an eine Kollegin, die im Nachbarbüro saß. Wo persönliche Kontakte bürointern schon kaum funktionierten, blieben sie auf internationaler Ebene oder bereichsübergreifend erst recht aus.
Manager sollen nur lenken
HEFT
