InhaltDie vier Triebkräfte der Motivation
1. Der Trieb, etwas zu besitzen
2. Der Trieb, sich zu binden
3. Der Trieb, zu verstehen
4. Der Trieb, zu verteidigen und zu bewahren
Die Motivationshebel im Unternehmen
Das Vergütungssystem
Die Unternehmenskultur
Die Aufgabengestaltung
Ressourcenzuteilung und Leistungssteuerung
Die Rolle der direkten Vorgesetzten
Fazit
Abbildungen + Diagramme
Infografik
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Anzahl Seiten: 10
Anzahl Zeichen: 32.864
Anzahl Worte: 4.232
Preis: 4,00 €
Von Nitin Nohria, Boris Groysberg und Linda-Eling Lee
Schon seit Jahrhunderten versuchen wir zu entschlüsseln, was uns Menschen antreibt. Einige der einflussreichsten Denker auf diesem Gebiet - wie Aristoteles, Adam Smith, Sigmund Freud und Abraham Maslow - haben mit großem Einsatz versucht, menschliches Verhalten zu verstehen. Sie haben uns wichtiges Wissen darüber vermittelt, warum Menschen so handeln, wie sie es tun.
Diese bedeutenden Wissenschaftler verfügten jedoch nicht über die Erkenntnisse, auf die wir heute dank der modernen Hirnforschung zurückgreifen können. Ihre Theorien basierten zweifellos auf sorgfältigen und fundierten Untersuchungen, aber sie konnten sich nur auf die direkte Beobachtung stützen. Stellen Sie sich vor, Sie wollten verstehen, wie ein Auto funktioniert, und könnten sich dazu einzig und allein auf die Beobachtung seiner Bewegungen stützen - anfahren, halten, beschleunigen, wenden - ohne Möglichkeit, seinen Motor zu zerlegen.
Glücklicherweise haben uns neue disziplinenübergreifende Studien im Bereich der Neurowissenschaft, der Biologie und der Evolutionspsychologie die Möglichkeit eröffnet, sozusagen einen Blick unter die Haube zu werfen, um mehr über das menschliche Gehirn zu erfahren. Unsere Synthese dieser Untersuchungen weist darauf hin, dass wir alle von vier emotionalen Grundbedürfnissen oder grundlegenden Trieben gelenkt werden, die das Ergebnis unseres gemeinsamen evolutionsgeschicht-lichen Erbes sind. Wie von Paul R. Lawrence und Nitin Nohria dargelegt, handelt es sich dabei um die Triebe besitzen (knappe Güter haben wollen einschließlich immaterieller wie sozialen Status), sich binden (Beziehungen aufbauen, zu Einzelpersonen wie zu Gruppen), verstehen (Neugierde befriedigen, die Welt um uns herum bewältigen) und verteidigen (bewahren, das heißt Bewährtes vor externen Bedrohungen schützen und Gerechtigkeit fördern). Diese Grundtriebe bestimmen all unser Handeln.
Führungskräfte, die die Motivation ihrer Mitarbeiter stärken wollen, sollten dies berücksichtigen. Angesichts des allgemein anerkannten Wissens - das durch empirische Beweise gestützt wird - lässt sich kaum infrage stellen, dass motivierte Mitarbeiter eine bessere Unternehmensleistung bedeuten. Doch was können Vorgesetzte konkret tun, um die vier Triebe zu befriedigen und dadurch die allgemeine Mitarbeitermotivation zu erhöhen?
Um diese Frage zu beantworten, haben wir vor Kurzem zwei Studien zu diesem Thema durchgeführt. In der ersten befragten wir 385 Mitarbeiter zweier globaler Unternehmen - eines großen Finanzdienstleisters und einer führenden IT-Dienstleistungsfirma -, in der zweiten interviewten wir Mitarbeiter von 300 "Fortune"-500-Unternehmen. Um die allgemeine Motivation zu bestimmen, konzentrierten wir uns auf vier Faktoren, die häufig zu deren Messung herangezogen werden: Engagement, Zufriedenheit, Verpflichtung dem Unternehmen gegenüber und Wechselbereitschaft. Das Engagement spiegelt die Energie, Anstrengung und Initiative wider, die Mitarbeiter in ihrem Job zeigen. Die Zufriedenheit zeigt sich im Empfinden der Mitarbeiter, in welchem Maß das Unternehmen ihren Erwartungen an die Arbeit entspricht und inwieweit es seine impliziten und expliziten Versprechen ihnen gegenüber erfüllt. Die Verpflichtung dem Unternehmen gegenüber gibt an, in welchem Maß sich ein Mitarbeiter in die Unternehmensgemeinschaft einbringt. Die Wechselbereitschaft schließlich ist der beste Indikator für die Mitarbeiterfluktuation.
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