Inhalt1. Gefühl der Dringlichkeit schaffen
2. Starke Führungskoalition etablieren
5. Sichtbare Erfolge erzielen und sichern
6. Neue Ansätze im Alltag verankern
1. Identifizierend
2. Inspirierend
3. Intellektuell
4. Individuell
Fazit
Abbildungen + Diagramme
Infografik
Anzahl Seiten: 13
Anzahl Zeichen: 43.209
Preis: 4,00 €
Von Wolfgang Jenewein
Der 23. Juni 2004 sollte kein guter Tag für den deutschen Fußball werden: Die Nationalmannschaft musste an diesem Mittwoch das Spiel gegen Tschechien unbedingt gewinnen, um noch ins Viertelfinale der Europameisterschaft einzuziehen. Das Team war in den Vorrundenspielen gegen die Niederlande und gegen Lettland jeweils nicht über ein Unentschieden hinausgekommen. Eigentlich standen die Chancen für die Deutschen gut. Denn die Tschechen waren bereits qualifiziert und traten nur mit ihrer B-Mannschaft an.
Doch auch gegen die tschechischen Ersatzspieler wollte den Deutschen kein Sieg gelingen. Im Gegenteil, nach desolater Leistung unterlag das Team mit 1:2 einer in allen Belangen überlegenen tschechischen Mannschaft. Die internationale Presse fällte nach dieser Niederlage ein vernichtendes Urteil: Mit Altherren-Fußball ohne Charme und Tempo sei die deutsche Elf zu Recht schon in der Vorrunde ausgeschieden. Mehr noch: Experten wie Fachpresse stellten den gesamten Deutschen Fußball Bund (DFB) infrage. Über die Jahre hatte sich der mit über einer Million Mitgliedern größte Sportverband der Welt zu einem trägen, verkrusteten Koloss mit veralteten Strukturen entwickelt.
Fast exakt zwei Jahre später, am 8. Juli 2006, wird die deutsche Nationalmannschaft mit einem furiosen 3:1-Sieg über Portugal bei der Weltmeisterschaft Dritter. Durch die Art, wie die Mannschaft während der gesamten WM auftrat, waren auch die letzten Zweifler davon überzeugt, dass Deutschland wieder zur Weltspitze des Fußballs zählte. Dieselbe Mannschaft, die der europäische Fußballverband Uefa zwei Jahre zuvor noch in einer Studie als "zu langsam und nicht abwechslungsreich" abqualifiziert hatte, begeisterte während der gesamten WM mit offensivem, risikoreichem Tempofußball und präsentierte sich dabei durchwegs sympathisch. Die Euphorie um die Mannschaft wuchs von Spiel zu Spiel, und am Ende kam über eine halbe Million Menschen nach Berlin, um auf der Fanmeile am Brandenburger Tor zu feiern. Welch ein Sieg gegen die unzähligen Kritiker und Traditionalisten im Lande. Binnen zwei Jahren hatten Jürgen Klinsmann als Bundestrainer, Joachim Löw als Cotrainer und Oliver Bierhoff als Teammanager der Mannschaft aus der Defensive geholfen und den DFB zu großen Teilen reformiert. Dabei hatte am Anfang, im Sommer 2004, noch so vieles gegen das neue Führungstrio gesprochen: die Skepsis vieler DFB-Funktionäre, die Medien, die Bundesligavereine und die Mehrzahl der Deutschen - und nicht zuletzt die Qualität der vorhandenen Spieler.
Uns als Wissenschaftler interessierte, wie innerhalb von zwei Jahren dieser enorme Wandel möglich wurde und wie sich ein uninspiriertes, defensives und verängstigtes Team mit einem verstaubten und bürokratischen DFB im Hintergrund zu solch modernen, flexiblen und offenen Strukturen entwickelte. Was waren die Stellhebel für dieses erfolgreiche Change-Management? Um das zu verstehen, haben wir Strategie, Organisation und Führungsprinzipien der Nationalmannschaft und des DFB untersucht. Wir haben eine umfassende Dokumenten- und Videoanalyse durchgeführt und auf dieser Grundlage mehrmals die Schlüsselpersonen aus den verschiedenen Bereichen (Spieler, Trainer, Management, Betreuer und Presse) interviewt. Die so gewonnenen Daten fassten wir in einer Fallstudie zusammen, analysierten diese theoriegeleitet und glichen sie mit den neueren Erkenntnissen aus Strategie-, Change- und Führungsliteratur ab. Die Ergebnisse stellten wir anschließend den Entscheidungsträgern vor; in Workshops mit Experten haben wir sie weiter vertieft und vervollständigt. Nach Abschluss unserer über zweijährigen Forschungsarbeit sind wir überzeugt, dass von dem exzellenten und nachhaltigen Change-Management der Verantwortlichen um Klinsmann auch Führungskräfte in der Wirtschaft lernen können.
Der Trainer und sein Führungsteam haben einen Change-Prozess umgesetzt, der in der Managementforschung als Wandel zweiter Ordnung oder transformationaler Change bezeichnet wird (siehe Servicekasten Seite 28). Er unterscheidet sich deutlich vom Wandel erster Ordnung, der kompatibel mit der bestehenden Denkhaltung ist und bei dem es nur um ein Optimieren etablierter Strukturen, Rollen und Verhaltensweisen geht. Beim Wandel zweiter Ordnung fragen die Verantwortlichen: "Wie würden wir vorgehen, könnten wir von vorn anfangen?" Klinsmann machte von Beginn an klar, dass es ihm um einen tief greifenden Wandel ging. Schon am 15. Juli 2004, im ersten Interview nach seinem Amtsantritt, sagte er: "Mithilfe externer Berater muss man eine Stärken-Schwächen-Analyse durchführen, man muss objektiv feststellen, was gut und was schlecht ist, und was schlecht ist, muss weg. Im Grunde muss man den ganzen DFB auseinandernehmen."
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