InhaltThese 1: Operative Exzellenz allein reicht nicht
These 2: Strategie basiert auf Einzigartigkeit
These 3: Trade-offs sind unabdingbar
These 4: Die Strategie muss abgestimmt sein
Der strategische Fit
Der Faktor Nachhaltigkeit
These 5: Manager müssen strategisch denken
Pflicht zur klaren Positionierung
Wachstum durch Einzigartigkeit
Auf die Führung kommt es an
Abbildungen + Diagramme
Infografik
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Anzahl Seiten: 20
Anzahl Zeichen: 72.161
Anzahl Worte: 9.227
Preis: 6,00 €
Von Michael E. Porter
In den vergangenen zwei Jahrzehnten haben Manager gelernt, nach neuen Regeln zu spielen. Die Unternehmen mussten so flexibel werden, dass sie auf jede Änderung der Wettbewerbs- und Marktbedingungen rasch reagieren können. Sie lernten, kontinuierlich Benchmarking zu betreiben, um Best Practices zu identifizieren, und kräftig auszulagern, um effizienter zu werden. Und es wurde ihnen beigebracht, dass es entscheidend ist, nur einige wenige Kernkompetenzen zu pflegen, um sich gegenüber den Wettbewerbern behaupten zu können.
Sich auf eine eindeutige Marktpositionierung festzulegen - einst Kernstück jeder Geschäftsstrategie - gilt dagegen heute als altmodisch und wird mit Hinweis auf die dynamischen Märkte und den technischen Fortschritt als zu statisch abgelehnt. Der neuen Glaubenslehre zufolge können Mitbewerber jede Marktposition schnell kopieren, und jeder Wettbewerbsvorteil kann daher allenfalls für eine kurze Zeit gehalten werden.
Doch diese Überzeugungen sind gefährliche Halbwahrheiten, die immer mehr Unternehmen auf den Pfad eines allseits zerstörerischen Wettbewerbs führen. Gewiss, mit zunehmender Entstaatlichung und Globalisierung der Märkte entfallen einige Wettbewerbsbarrieren. Und sicher haben die Unternehmen zu Recht große Mühen darauf verwandt, schlanker und beweglicher zu werden. Der in vielen Branchen beklagte exzessive Wettbewerb - von manchen Hypercompetition genannt - ist jedoch keineswegs das unvermeidliche Resultat eines von Grund auf veränderten Wettbewerbs, sondern vielmehr häufig ein selbst verschuldetes Problem.
Die Wurzel des Problems ist die Unfähigkeit, klar zwischen operativer Exzellenz und Strategie zu unterscheiden. Das Streben danach, Produktivität, Qualität und Schnelligkeit zu steigern, hat eine bemerkenswerte Anzahl von Managementinstrumenten und -methoden hervorgebracht: Total Quality Management (TQM), Benchmarking, Time-Based Competition, Outsourcing, Partnering, Reengineering, Change-Management. Damit konnten beachtliche Verbesserungen erreicht werden. Doch viele Unternehmen sind enttäuscht, dass diese Fortschritte nicht in dauerhaft höhere Erträge mündeten. Und nach und nach haben diese Managementinstrumente fast unmerklich den Platz eingenommen, der eigentlich der Strategie zukommen sollte.
Je mehr Manager versuchen, an allen Fronten Verbesserungen zu erzielen, desto weiter entfernen sie sich von ihrem wichtigsten Ziel, ihren Unternehmen einen wirklich nachhaltigen Wettbewerbsvorteil
HEFT
