InhaltDas richtige Maß
Der Weg an die Spitze
Frage 1: Wo stehen wir heute?
Frage 2: Wo wollen wir hin?
Frage 4: Welche Schritte führen zum Ziel?
Fazit
Abbildungen + Diagramme
Infografik
Infografik
Anzahl Seiten: 11
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Preis: 4,00 €
Von Stephan Friedrich von den Eichen, Reine Wasner und Fabio Labriola
Innovationen gelten bei fast allen Managern als Königsweg zum Unternehmenserfolg - seien es neue Produkte, optimierte Prozesse oder bahnbrechende Geschäftsmodelle. Vorbilder wie 3M, Roche oder Apple scheinen der beste Beleg für diese Haltung zu sein.
Doch diese Strategie geht nicht immer auf, wie etwa der Fall des Schweizer Spezialchemie-Herstellers Ciba zeigt. Durchschnittlich eine Patentanmeldung pro Tag, intensive Einbindung der Kunden in die Entwicklungsarbeit, über 25 Prozent Umsatzanteil mit Produkten, die jünger als fünf Jahre sind - all dies weist den Basler Konzern als sehr innovativ aus. Dennoch ist die Rendite des Unternehmens im Branchenvergleich eher dürftig, und der Umsatz stagniert.
Umgekehrt gibt es extrem erfolgreiche Unternehmen, die alles andere als innovativ sind. So bringt der Dünge- und Taumittelhersteller K+S, die frühere Kali + Salz, kaum neue Produkte auf den Markt; dennoch wachsen Umsatz wie Gewinn. Auch der Aktienkurs steigt. Andere Unternehmen wiederum sind hoch innovativ, wie etwa Airbus mit dem A380, aber am Ende vernichten sie sogar Werte. Und zwar nicht etwa, weil die Manager dieser Firmen schlechtes Innovationsmanagement betrieben hätten, sondern weil sie das Neue mit einem zu hohen Maß an Komplexität erkauft haben - sei es, weil sie zu viele Produktvarianten gleichzeitig anbieten, den nötigen Service für die vielen Angebote nicht mehr leisten können, die Strukturen zu unübersichtlich werden oder weil sie zu viele Wertschöpfungspartner gleichzeitig koordinieren müssen.
Diese Beispiele nähren Zweifel, ob Innovationsführerschaft allein wirklich eine Vorbedingung für nachhaltigen Erfolg ist. Um diese Fragen zu klären, haben wir 116 Unternehmen aus zehn Branchen genauer untersucht (siehe Kasten Sei- te 48). Unsere Hypothese: Es genügt nicht, allein auf Innovationen zu setzen, wenn die Verantwortlichen nicht zugleich die Komplexität des Unternehmens sorgfältig steuern. Unsere Studie bestätigt dies eindrucksvoll. Gelingt es den Ma-nagern, Innovation und Komplexität passend zur Strategie auszubalancieren, erwirtschaften sie eine Gewinnmarge vor Zinsen und Steuern, die durchschnittlich sechsmal höher liegt als bei den übrigen Firmen unserer Stichprobe. Auch die Aktienrendite, also die kombinierte Kurs- und Dividendenrendite (englisch: Total Shareholder Return), übertrifft die der Vergleichsgruppe um ein Mehrfaches. Schließlich erzielen die "smarten Innovatoren", wie wir sie nennen, ein um 13 Prozent höheres Umsatzwachstum.
Im Folgenden werden wir beschreiben, wie es diese Unternehmen geschafft haben, so erfolgreich zu werden. Wie werden zudem am Beispiel Linde zeigen, wie Manager in ihren Firmen Innovation und Komplexität ausbalancieren können.
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