InhaltOperatives Networking
Persönliches Networking
Überdenken Sie Ihre Einstellung
Arbeiten Sie von außen nach innen
Teilen Sie Ihre Zeit neu ein
Greifen Sie zum Hörer
Bleiben Sie am Ball
Strategisches Networking
So managen Sie Netzwerke
Abbildungen + Diagramme
Infografik
Anzahl Seiten: 11
Anzahl Zeichen: 38.484
Anzahl Worte: 5.010
Preis: 4,00 €
Von Herminia Ibarra und Mark Hunter
Der Ausbau seines Netzwerks war das Letzte, woran Henrik Balmer (Namen aller Manager im Text geändert) dachte, als er Produktionsverantwortlicher und Boardmitglied einer neu übernommenen Kosmetikfirma wurde. Sein Hauptproblem war die Zeit: Woher sollte er die Stunden nehmen, um sein Team durch eine wesentliche Modernisierung des Produktionsablaufs zu führen und zugleich über strategische Fragen wie die Expansion des Geschäfts nachzudenken? Er würde die Zeit dafür nur finden und trotzdem zu einer vernünftigen Uhrzeit nach Hause zu seiner Familie kommen, wenn er sich wortwörtlich in sein Büro einschloss.
Gleichzeitig gab es Alltagsprobleme zu bewältigen. Etwa einen immer wiederkehrenden Konflikt mit seinem Verkaufsleiter über Sonderwünsche bei Bestellungen, die die Effizienz bei der Produktion beeinträchtigten. Balmer betrachtete Networking als unangenehme Aufgabe, als Austausch von Höflichkeiten mit Fremden. Das war ein Luxus, den er sich einfach nicht leisten konnte. Aber als dann in einer Vorstandssitzung eine Neuakquise präsentiert wurde, zu der er nichts
beigesteuert hatte, wurde ihm bewusst, dass er aus dem Takt geraten war - nicht nur innerhalb des Unternehmens, sondern auch nach außen hin, und das zu einem Zeitpunkt, zu dem seine Zukunft in der Firma auf dem Spiel stand.
Balmers Fall ist nicht ungewöhnlich. Im Verlauf der vergangenen beiden Jahre haben wir eine Gruppe von 30 Managern dabei begleitet, wie sie sich ihren Weg durch eine "Leadership Transition" gebahnt haben. Mit diesem Begriff bezeichnen wir einen Wendepunkt in ihrer Karriere, der sie dazu zwingt, über sich selbst und ihre Rolle nachzudenken. Dabei haben wir festgestellt, dass Networking eine der offensichtlichsten und zugleich am meisten gefürchteten Herausforderungen ist, die Führungskräfte bei ihrer Entwicklung in Angriff nehmen müssen. Denn ein Geflecht aus persönlichen Kontakten liefert Managern wichtige Unterstützung, Feedback, Erkenntnisse, Ressourcen und Informationen.
Das Unbehagen ist verständlich. Normalerweise kommen Manager auf der Karriereleiter nach oben, indem sie die technischen Aspekte ihres Jobs beherrschen und sich mit konsequentem Ehrgeiz auf die Ziele ihres Teams konzentrieren. Wenn sie über ihre bereichsspezifischen Aufgaben hinausdenken und sich strategischen Fragen zuwenden sollen, die das Gesamtgeschäft betreffen, machen sich viele Manager nicht gleich klar, dass dazu auch Aufgaben im zwischenmenschlichen Bereich gehören. Sich mit aktuellen und potenziellen Geschäftsinteressenten auszutauschen und mit ihnen zu interagieren ist keine Ablenkung von ihrer "eigentlichen Arbeit", sondern der Kern ihrer neuen Aufgaben.
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