InhaltWie entsteht neues Kerngeschäft?
Wo gibt es versteckte Assets?
Unterbewertete Geschäftsplattformen
Ungenutzte Erkenntnisse über die Kunden
Nicht ausreichend genutzte Fähigkeiten
Fazit
Abbildungen + Diagramme
Infografik
Infografik
Anzahl Seiten: 15
Anzahl Zeichen: 52.929
Anzahl Worte: 6.946
Preis: 4,00 €
Von Chris Zook
Es ist bemerkenswert, wie viele Managementteams nicht in der Lage sind, das volle Potenzial ihres Kerngeschäfts auszuschöpfen. In den meisten Fällen kennen sie es nicht einmal. Viele Unternehmen geben ihr Kerngeschäft sogar vorzeitig auf, um in irgendeinen heißen Markt einzusteigen oder eine aufregende neue Idee zu verfolgen - um dann zu erkennen, dass sie einen Fehler gemacht haben, der sich oft nicht mehr korrigieren lässt.
Der Kontaktlinsenhersteller Bausch & Lomb (B&L) ist ein klassisches Beispiel dafür. Anfang der 90er Jahre ließ sich das Unternehmen durch seinen Ehrgeiz, neben seinem Stammmarkt weitere Märkte zu erobern, dazu verleiten, in die Märkte für Zahn- und Hautpflegemittel und sogar in den für Hörhilfen einzusteigen. Doch all diese Ausflüge brachten B&L nur Verluste ein. Heute, nachdem es sich aus diesen Geschäftsfeldern wieder zurückgezogen hat, investiert das Unternehmen von Neuem all seine Energie in den Bereich, den es einst dominierte - und in dem jetzt Johnson & Johnson Marktführer ist.
Dennoch ist es ungeachtet des Falls Bausch & Lomb unbestreitbar: Es gibt kein Geschäft, das für immer florieren würde. Wenn ein Unternehmen - etwa so wie Polaroid, der Hersteller von Sofortbildkameras - zu lange an einem Kerngeschäft ohne Zukunft festhält, können die Folgen genauso verheerend sein. Sowohl B&L als auch Polaroid waren einst die Lieblinge der Wall Street, mit einem klugen Managementteam und einem ungeheuer starken Kerngeschäft. Und in gewisser Weise begingen beide denselben Fehler: Sie schätzten den Entwicklungsstand ihres Kerngeschäfts falsch ein und dementsprechend auch die Frage, ob sie es weiter ausbauen sollten oder ob die Zeit gekommen war, sich anderen Geschäftsfeldern zuzuwenden.
Wie können Sie erkennen, wann die Zeit reif ist, um Ihr Kerngeschäft grundlegend zu überdenken? Und wie bestimmen Sie, welches Ihr neues Kerngeschäft werden soll? Diese beiden Fragen waren in den letzten drei Jahren Hauptgegenstand meiner Gespräche mit hochrangigen Managern aus verschiedenen Unternehmen sowie der Bemühungen meines Forschungsteams. Wir fanden heraus, dass es sehr wohl möglich ist, festzustellen, wie viel Potenzial das Kerngeschäft eines Unternehmens noch hat - das heißt, ob es tatsächlich ausgereizt ist oder ob es noch Reserven birgt.
Darüber hinaus nahmen wir 25 Unternehmen, die ihr Kerngeschäft neu definiert haben - darunter Apple, IBM, den Diamantenhändler De Beers und den Hersteller optischer Instrumente PerkinElmer -, gründlich unter die Lupe. Dies führte uns zu dem Schluss, dass es eine mustergültige Methode der Neuerfindung gibt. Der sicherste Weg ist, neue Chancen nicht zu weit in der Ferne zu suchen, sondern in der Nähe des Vertrauten. Mit anderen Worten: Die lukrativsten Möglichkeiten für neue Kernbereiche bieten bereits existierende, aber eher randständige Geschäftsfelder.
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