InhaltKonzerne in der Vertrauenskrise
Je größer, desto politischer
Verantwortung wahrnehmen
1. Selbstverständnis anpassen
2. Strategisch schneller reagieren
3. Vertrauensprobleme im Detail verstehen
4. Standards setzen
5. Messmethoden entwickeln
6. Organisation anpassen
Fazit
Abbildungen + Diagramme
Infografik
Anzahl Seiten: 7
Anzahl Zeichen: 24.615
Anzahl Worte: 3.079
Preis: 6,00 €
Von Martin Reeves und Bolko von Oetinger
Die Signale stehen auf Rot: Globale Unternehmen gehören zu den Institutionen der modernen Gesellschaft, denen die Öffentlichkeit am wenigsten traut - Tendenz weiter abnehmend. Diese Entwicklung geht so gar so weit, dass einzelne Konzernchefs persönlich öffentlich stigmatisiert werden. Beispielsweise schrieb Paul Krugman, "New York Times"-Kolumnist und Wirtschaftsprofessor in Princeton, über den Ende 2005 ausgeschiedenen Vorstandsvorsitzenden von Exxon Mobil: "Lee Raymond hat das Unternehmen zu einem Feind der Erde gemacht."
Dieses Misstrauen wirkt auch nach innen: Welcher Mitarbeiter möchte schon bei einem "Feind der Erde" arbeiten! Gerade Toptalente achten sehr genau auf den Ruf ihres Arbeitgebers. Nicht zufällig hat Jack Welch, langjähriger CEO von General Electric (GE), vor Kurzem erklärt, dass die bevorzugten Arbeitgeber diejenigen seien, die "verstanden haben, dass das, was gut für die Gesellschaft auch gut für das Geschäft ist". Wenn die größten Talente langfristig dorthin gehen, wo ihre beruflichen Chancen und die gesellschaftlichen Erwartungen am ehesten harmonieren, dann hat das Thema "Unternehmen und Gesellschaft" unmittelbare Wirkung auf die Rekrutierung der besten Mitarbeiter.
Doch wissen die Manager in den Firmen - amerikanische wie deutsche - wirklich, was gut für die Gesellschaft ist? Füllen sie angemessen die Rolle als "vielversprechende neue Spieler auf der Weltbühne" aus, wie es IBM-Chef Samuel Palmisano in der außenpolitischen Zeitschrift "Foreign Affairs" für seinen Konzern in Anspruch nimmt? (Siehe Servicekasten Seite 66.) Zweifel sind angebracht. Denn das heute unter den Führungskräften vorherrschende Verständnis von Corporate Social Responsibility (CSR) ist dafür völlig unzureichend. Meistens etikettieren die Verantwortlichen nur Aktivitäten um, für die sich die Unternehmen schon seit Jahren engagiert haben. Mit einer Dosis Philanthropie angereichert, landen diese in CSR- und Ethikberichten. Im Verhältnis der Firmen zur Gesellschaft geht es aber um mehr als Kindergärten, Handel mit Emissionszertifikaten, Sportvereine und Kunstmuseen. Es geht um die Grundsatzfrage, inwieweit sich das Unternehmen als Teil der Gesellschaft oder als unabhängige Institution versteht, die in erster Linie, wie es die amerikanische Rechtsprechung explizit verlangt, nur den Interessen der Aktionäre verpflichtet ist.
Bei der Beurteilung von CSR werden wir uns bewusst nicht in das Spannungsfeld zwischen Freiheit und Solidarität begeben. Stattdessen werden wir zeigen, dass die Nichtbeachtung gesellschaftlicher Aspekte langfristig zu wirtschaftlichen Nachteilen führt. Wir werden aber auch beschreiben, wie Manager ihrer sozialen Verantwortung besser gerecht werden können.
Damit soll nicht der Eindruck erweckt werden, dass gesellschaftliche Ziele nur wirtschaftlich zu rechtfertigen seien und keine eigenständigen Wurzeln hätten. Vielmehr soll deutlich werden, dass es im Eigeninteresse des Führungspersonals eines Unternehmens liegen muss, sich seiner gesellschaftlichen Verantwortung zu stellen.
HEFT
