InhaltVerschiedene Rollen
Warum die Zwietracht?
Vier Beziehungsmuster
Die Stufen nach oben
Von "undefiniert" zu "definiert"
Von "aufeinander abgestimmt" zu "integriert"
Fazit
Abbildungen + Diagramme
Infografik
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Anzahl Seiten: 19
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Preis: 4,00 €
Von Philip Kotler, Suj Krishnaswamy und Neil Rackham
Produktdesigner haben schon vor geraumer Zeit begriffen, dass es Zeit und Geld spart, wenn sie sich frühzeitig mit ihren Kollegen in der Produktion abstimmen, statt ihnen einfach nur ihre neuen Entwürfe vor die Füße zu werfen. Die Topmanager erkannten: Es genügte nicht, dass die beiden Bereiche - wie bis dahin üblich - nur nebeneinanderher arbeiteten. Um einen Mehrwert für das Unternehmen und die Kunden zu schaffen, war es notwendig, dass sie von Anfang an eng zusammenwirkten.
Nun könnten Sie denken, dass die Manager von Marketing und Vertrieb, deren Arbeit ebenfalls eng zusammenhängt, vielleicht zu einer ähnlichen Einsicht gelangen würden. In aller Regel aber bestehen zwischen den beiden Bereichen innerhalb einer Organisation nur wenige Berührungspunkte, und dort, wo sie doch zusammenarbeiten, gibt es ständig Reibereien. Sind die Umsätze enttäuschend, meinen die Marketingleute, der Außendienst sei schuld, weil er ihren brillanten Markteinführungsplan einfach nur schlecht ausgeführt habe. Umgekehrt behaupten die Mitarbeiter im Vertrieb, das Marketing setze viel zu hohe Preise an und beanspruche außerdem zu viel Budget, das sinnvoller ausgegeben werden könnte, indem weitere Verkäufer eingestellt oder höhere Provisionen bezahlt würden.
Allgemeiner gesprochen, glauben die Mitarbeiter in den Vertriebsabteilungen gern, die Marketingleute seien nicht im Bild darüber, was sich bei den Kunden wirklich tut. Die Marketingmitarbeiter wiederum halten die Verkaufstruppe für kurzsichtig. Der Vertrieb sei zu stark auf individuelle Kundenerfahrungen fokussiert, besitze keinen umfassenden Überblick über die Marktlage und sei blind für die Zukunft. Kurzum, jedes Lager unterschätzt häufig die Beiträge des jeweils anderen.
Diese Reibungsverluste beeinträchtigen letztlich die Leistung des gesamten Unternehmens. Wieder und wieder haben wir bei unseren Forschungs- und Beratungseinsätzen erlebt, wie beide Abteilungen aus dem Takt gerieten, weil sie nicht aufeinander abgestimmt vorgingen. Umgekehrt steht außer Frage: Wenn Vertrieb und Marketing gut kooperieren, verzeichnen Unternehmen substanzielle Verbesserungen bei wichtigen Leistungskriterien - die Verkaufszyklen sind kürzer, die Erträge steigen.
So geschehen, als IBM seine Vertriebs- und Marketingabteilungen zusammenlegte und einen neuen Bereich unter der Bezeichnung "Channel Enablement" schuf. Vor der Integration der Gruppen, so berichteten uns die IBM-Topmanager Anil Menon und Dan Pelino, operierten Vertrieb und Marketing unabhängig voneinander. Der Außendienst kümmerte sich nur darum, die Produktnachfrage zu befriedigen, aber nicht darum, sie zu generieren. Den Marketingexperten gelang es nicht aufzuzeigen, wie sich die für Werbung
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