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Preis: 6,00 €
Von Andrea Maessen und Karl-Heinz Sebastian
Dem Farbenher- steller Barinol ging Anfang 2002 langsam, aber sicher die Luft aus. Jahr für Jahr war der Gewinn gesunken. Und das, obwohl die 1500 Kunden aus dem 800 Produkte umfassenden Sortiment emsiger denn je bestellten .
Der neue Geschäftsführer des Unternehmens erkannte zunächst nur ein vorgelagertes Problem: Es gab keine historischen Kennzahlen. Weder existierten differenziert aufbereitete Informationen über die Geschäftsentwicklung der vorangegangenen fünf Jahre noch Daten wie Nettoerlöse oder Deckungsbeiträge für Kunden, Produkte und Verkäufer.
Später fand er heraus, dass 40 Prozent aller Verkaufsgespräche im Bereich Industriefarben bei einem Preis endeten, der das Unternehmen mehr Geld kostete, als er ihm einbrachte. Auch im Bereich Wasserlacke, in dem Barinol als technologisch führend galt, hatten die hoch differenzierten, teilweise auf spezifische Kundenwünsche zugeschnittenen Lacksysteme keinen höheren Deckungsbeitrag als die Produkte für den Massenmarkt. Außerdem bekamen kleine und mittlere Kunden die gleichen Konditionen wie Großkunden. Kein Wunder, dass sich die Profitabilität der Firma stetig verschlechterte.
Die Situation des Farbenherstellers - den Namen des Unternehmens haben wir geändert - ist ein realer Fall aus unserer Praxis, der für ein gängiges Problem steht. Fast alle Firmen in gesättigten Märkten und mit komplexen Produkt- und Kundenstrukturen verschenken Gewinne, indem sie zu hohe Rabatte gewähren und Preise unsystematisch nach Kunden differenzieren. Wie viel der einzelne Kunde für das Unternehmen wert ist und welchen Preis er mindestens zahlen sollte, wird beim Ausarbeiten der Preise nicht beachtet.
Unsere Erfahrungen in den vergangenen sieben Jahren haben jedoch gezeigt, dass unterschiedliche Kunden unterschiedlich wertvoll für ein Unternehmen sind. Wir entwickelten aus diesen Erfahrungen ein Ratingsystem für Kunden. Ähnlich wie bei einem Kreditrating, bei dem Banken die Höhe des Kreditzinses nach der Bonität ihrer Kunden richten, kann auch das Management in anderen Branchen seine Kunden nach deren Wert für das Unternehmen klassifizieren - und die Spitzenreiter mit den besten Konditionen belohnen. Wir fanden heraus, dass dies am besten funktioniert, wenn sowohl die Größe als auch das Verhalten der Kunden als Basis für eine Bewertung dienen (siehe Grafik auf Seite 7).
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