InhaltErfolgshonorare sind fragwürdig
w Die Zielerreichung ist objektiv meßbar.
Erfolgshonorare in einem anderen Licht
Beratererfolge auch ohne Erfolgshonorare
Fazit
Literatur
©1997 by HARVARD BUSINESSmanager.
Anzahl Seiten: 7
Anzahl Zeichen: 30.463
Preis: 6,00 €
Von John Larew und Harald Deprosse
Ob Berater ihr Geld wirklich wert sind, bleibt oft im Ungewissen. Warum dann nicht lieber mit dem Berater ein Honorar vereinbaren, das nur bei Erfolg fällig wird? Wäre das über eine Leistungsgarantie hinaus nicht auch ein Ansporn zu disziplinierter Arbeit? Gegner solcher Abreden kritisieren, ihnen fehle es an "Seriösität", und praktikabel seien sie auch nicht. Viel zu kurz kommt im Streit der Meinungen jedoch die Frage nach der Wertschöpfung im Fall einer erfolgsabhängigen Vergütung: Welchen Mehrwert bringt sie dem Kunden? Und was muß er dafür zahlen? Aus analytischer Sicht gleicht der Mehrwert eines Erfolgshonorars dem einer Versicherungspolice. Es gibt bessere Mittel und Wege, wie Unternehmen ihre Berater in die Pflicht nehmen können.
Es war James O. McKinsey, der den Berufsstand der Unternehmensberater nach anwaltlichem Vorbild aufzuwerten wußte. Seither ist es üblich, daß Berater ihre Leistungen nach festen, nicht verhandelbaren Gebührensätzen abrechnen. Fast überall auf der Welt geschieht das anhand von Verträgen, denen entweder die "Kosten-plus"- oder die Pauschalpreismethode zugrundeliegt. Allenfalls gibt es Zusatzregelungen für Mehrkosten und einen Bonus/Malus bezüglich einer termingerechten Fertigstellung.
Doch immer mehr Klienten wollen von den Gebräuchen zu Zeiten des guten Mr. McKinsey Abschied nehmen - sie verlangen eine Bezahlung nach der bewirkten Wertschöpfung. Und da der Beratungsmarkt heiß umkämpft ist - mittlerweile reißen sich allein in Deutschland über 9000 Beratungen um Aufträge -, wird solch ein Ansinnen selbst von angesehenen Unternehmensberatungen nicht mehr rundweg abgelehnt. Eine entsprechende Vereinbarung, gemeinhin als Erfolgs- oder Leistungshonorar bezeichnet, galt lange als billiger Verkaufstrick und unter der Würde einer seriösen Beratung. Heute erfreuen sich Erfolgshonorare allgemeiner Anerkennung, und selbst manches Top-Beratungsunternehmen macht da mit.
Bei Arthur D. Little enthalten fünf Prozent aller Beratungsaufträge erfolgsabhängige Elemente. Die Boston Consulting Group bemißt die Honorare für Kostensenkungsprojekte zum Teil an den erzielten Kosteneinsparungen, obwohl die Firma im allgemeinen gegen Erfolgshonorare ist (siehe Gloger 1994). Bain & Co. bekunden sogar explizit ihre Bereitschaft, auf Erfolgshonorarbasis zu arbeiten. Sie gehen dabei so weit, selbst in Fällen Erfolgshonorare zu akzeptieren, in denen es keine quantifizierbare Erfolgsschwelle gibt. Branchenbeobachter stimmen nahezu überein, daß sich der Trend zu einer stärker erfolgsabhängigen Bezahlung fortsetzen wird.
Die Idee des Erfolgshonorars stellt eine verständliche Reaktion auf ein ernstzunehmendes Problem dar: Nicht wenige Kunden sind mit der Beraterleistung unzufrieden. Bei einem jährlichen Auftragsvolumen von über 13 Milliarden Mark (in Deutschland) läßt sich denken, daß so mancher Auftraggeber von den Ergebnissen seiner Berater enttäuscht ist. Nach einer empirischen Studie bewerteten fast 40 Prozent aller Kunden das, was bei ihrem Beratungsauftrag herausgekommen war, als "wenig erfolgreich" oder "nicht erfolgreich" (siehe Hoffmann 1990).
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