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Abbildungen + Diagramme
Infografik
Anzahl Seiten: 11
Anzahl Zeichen: 47.456
Preis: 6,00 €
Von William A. Sahlman
Firmengründer brauchen Geld, in der Regel das anderer Leute. Um es aufzutreiben, legen sie Geschäftspläne vor. Aber erfahrene Wagnisfinanziers wissen längst, daß diese Pläne meist nicht das Papier wert sind, auf dem sie stehen - vor allem die so penibel detaillierten Finanzprognosen sind gewöhnlich reine Phantasieprodukte. Jungunternehmer dagegen glauben allzugern an die Macht der Zahlen, stopfen ihre Geschäftspläne voll damit, während ihre prospektiven Geldgeber anderes weit mehr interessiert: Was für Leute sind das, die das Vorhaben planen? Worin genau besteht die Geschäftschance? Wie ist das Umfeld beschaffen? Und - natürlich - wie wahrscheinlich ist es, Geld zu verlieren oder zu verdienen? So groß der Optimismus von Entrepreneuren auch sein mag - sie dürfen die Fakten in ihren Plänen keinesfalls schönen und müssen die notwendigen Angaben liefern. Sie sollten sich verpflichtet fühlen, die richtigen Fragen anzuschneiden und richtig - und selbstkritisch - beantworten. Wer so vorgeht, findet die Investoren, die sein Vorhaben finanzieren und es schon aus eigenem Interesse weiterhin begleiten.
Über Wagnisgründungen - und wie sie ablaufen (sollten) - spricht heute alle Welt. Nur wenige Aspekte werden dabei so ausführlich diskutiert wie der Geschäftsplan. Zahllose Bücher und Presseartikel befassen sich damit, die Zahl der alljährlichen Preiswettbewerbe für den besten Geschäftsplan nimmt ständig zu, und Hochschulen widmen dem Thema ganze Seminare. Bei all diesem Rummel um Geschäftspläne sollte man fast annehmen: Das einzige, was zwischen einem Möchtegern-Unternehmer und seinem spektakulären Erfolg steht, sind vielfarbige Hochglanzdiagramme, jede Menge äußerst penibel wirkende Kalkulationstabellen und bis ins nächste Jahrzehnt gerechnete monatliche Finanzprognosen.
In Wahrheit ist alles ganz anders. Nach meinen Erfahrungen mit Hunderten von Unternehmensgründungen ist Geschäftsplänen allenfalls der Wert 2 zuzumessen - auf einer Skala, die von 1 bis 10 reicht -, wenn es zu werten gilt, wie gut sie den Erfolg eines Jungunternehmers vorhersagen. Zuweilen trifft eher zu: Je eingehender der Plan ausgeführt ist, desto wahrscheinlicher erleidet das neue Unternehmen später Schiffbruch.
Woran fehlt es bei den meisten Geschäftsplänen? Kurz gesagt, es wird zuviel Aufwand mit Zahlen getrieben und zuwenig mit den Informationen, die für erfahrene Kapitalanleger wichtig sind. Jeder von ihnen weiß, daß finanzielle Prognosen für ein neues Unternehmen - insbesondere detaillierte Monatsprognosen, die sich über eine Zeitspanne von mehr als einem Jahr erstrecken - reine Phantasieprodukte sind. Neugründungen sind zu vielen Unwägbarkeiten ausgesetzt, als daß sich Umsätze oder gar Gewinne genau vorhersagen ließen.
Obendrein können nur wenige Jungunternehmer - wenn überhaupt - korrekt voraussehen, wieviel Zeit und Kapital sie bis zum Erreichen ihrer anvisierten Ziele brauchen. Typischerweise sind sie glühende Optimisten und legen ihre Prognosen entsprechend an. Investoren kennen das und rechnen die Zahlen des Geschäftsplans gleich herunter. Solche Manöver führen zu einem Teufelskreis der Ungenauigkeit, der keiner Seite nützt. Um nicht mißverstanden zu werden: Geschäftspläne sollten auch Zahlen enthalten. Aber sie sollten mit dem Geschäftsmodell zu tun haben, mit dem die Gründer nachweisen, daß die zum Erfolg ihres Vorhabens maßgeblichen Faktoren bedacht wurden (siehe Kasten 1).
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