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Infografik
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Anzahl Seiten: 5
Anzahl Zeichen: 17.797
Anzahl Worte: 2.296
Preis: 6,00 €
Von Heinz Mölder, Jochem Hirsch, Werner Freisberg und Detlef Kuhnert
Ein betriebliches Vorschlagswesen (BVW) gehört wie selbstverständlich zum Arbeitsalltag von Automobil-, Chemie- oder Maschinenfabriken. Anders in öffentlichen Verwaltungen, Versicherungen oder Kreditinstituten, wo ein geregeltes Vorschlagswesen oft völlig fehlt. Besteht jedoch eines, so brauchen Mitarbeiter in der Regel viel Frustrationstoleranz und einen langen Atem, ehe sie erleben, daß ein Verbesserungsvorschlag gewürdigt und sogar umgesetzt wird. Das sollte nicht so sein, denn auch in Büroabläufen können innovative Anregungen der Mitarbeiter Erstaunliches bewirken. Mustergültig zeigt sich das am Beispiel der Sparkasse Neuss, wo das neue BVW zu unerwartetem Glanz kam.
Als Ende 1992 in der Sparkasse Neuss das traditionelle betriebliche Vorschlagswesen (BVW) im Zuge einer Fusion ausgesetzt wurde, fiel das überhaupt nur wenigen der 1200 Mitarbeiter auf. Zwar war das Verfahren schon vor Jahrzehnten eingeführt worden, aber kaum jemand nahm Notiz und beteiligte sich daran.
Warum diese geringe Akzeptanz? Bei der Suche nach den Ursachen wurden wir schnell fündig, denn es gab eine ganze Menge: anonyme Vorschläge ohne Mitwirkung der Vorgesetzten; lange und zum Teil undurchsichtige Entscheidungswege; unvertretbar lange Zeiten bis zur Realisierung einer angenommenen Idee; völliges Fehlen eines internen Marketings. Kein Wunder, daß Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wenig Lust verspürten, mit Verbesserungsvorschlägen aufzutreten.
Läßt das etwa den Schluß zu, Reinhard K. Sprenger habe ganz recht mit seiner Behauptung, "es ist Zeit, das betriebliche Vorschlagswesen endlich abzuschaffen"? Für Sprenger kaschiert es lediglich den Mangel an Führungskultur und verhindert durch seine bloße Existenz, daß sich alle Mitarbeiter an kreativen Prozessen beteiligen.
Aber stimmt das wirklich, fragten wir uns? Außerdem begannen wir unter dem Eindruck des Bestsellers "Kaizen - Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb" (siehe Imai 1993) zu überlegen, ob bestimmte Elemente des Kaizen, wie zum Beispiel der kontinuierliche Verbesserungsprozeß (KVP), nicht aus dem Bereich der Industrie auf unsere Büroarbeit übertragen werden könnten.
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