Von Robert H. Hayes
ROBERT H. HAYES ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School. In seinen Forschungen beschäftigt er sich mit dem Thema Produktivitätssteigerung in amerikanischen Industrieunternehmen. 1980 gewann er mit einem Beitrag in der "Harvard Business Review" ("Managing our way to economic decline"), den er zusammen mit William J. Abernathy schrieb, den McKinsey-Preis für Wirtschaftspublizistik.
Vor 20 Jahren haben die meisten Amerikaner sich japanische Fabriken als einen Ort größter Schufterei vorgestellt, vollgestopft mit Legionen schlecht bezahlter, wenig qualifizierter Arbeiter, die von Hand, unter größter Anstrengung und mit nur gelegentlichem Erfolg versuchten, das zu imitieren, was qualifizierte amerikanische und europäische Arbeiter mit hochspezialisierten Anlagen und Verfahren herstellten. Heute - schockiert und voller Bewunderung über den weltweiten Erfolg japanischer Produkte - versuchen die Amerikaner Japans industrielle Heldentaten damit zu erklären, daß sie sich phantastische Fabriken vorstellen, die mit leistungsstarken Robotern, menschlichen und künstlichen, bevölkert sind. Meine Untersuchungen lassen den Schluß zu, daß dieses neue Stereotyp wahrscheinlich ebenso unzutreffend ist wie das alte. Die moderne japanische Fabrik ist keinesfall, wie viele Amerikaner glauben, der Prototyp einer Fabrik der Zukunft. Wenn dem so wäre, dann würde dies - paradoxerweise - eine erheblich geringere Bedrohung darstellen. Wir in den USA mit unseren technischen Fähigkeiten und Ressourcen wären dann sicherlich in der Lage, schnell mit den Japanern gleichzuziehen. Statt dessen ist die japanische Fabrik ein Phänomen, das ungleich schwieriger nachzuahmen ist: Sie ist die Fabrik von heute, die so läuft wie sie in unserer Zeit laufen muß. Die Japaner haben ihren derzeit hohen Leistungsstandard in den Werken zum größten Teil dadurch erreicht, daß sie ganz einfache Dinge machen, aber diese perfekt und mit der Tendenz, sie ständig weiter zu verbessern. "Der Nagel, der heraussteht, wird eingeschlagen", sagt ein japanisches Sprichwort. In den Werken, die ich besichtigte, so schien es, waren alle Nägel bereits eingeschlagen. Bei der Beschreibung, wie dieses "Einschlagen" erfolgte, werde ich den Einfluß der kulturellen und sozialen japanischen Normen auf das Verhalten der Führungskräfte, die Besonderheiten des japanischen Managementsystems und die Vorzüge der japanischen Industriepolitik außer acht lassen. Dies sind alles wichtige Aspekte, die aber schon sämtlich Gegenstand zahlloser Bücher und Veröffentlichungen waren. Statt dessen werde ich mich darauf konzentrieren zu beschreiben, wie die Japaner ihre Produktion organisieren.
Was ich nicht gesehen habe
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