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Abbildungen + Diagramme
Infografik
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Anzahl Seiten: 9
Anzahl Zeichen: 38.732
Preis: 6,00 €
Von Kathryn Rudie Harrigan und Michael E. Porter
KATHRYN RUDIE HARRIGAN ist Assistenzprofessorin an der Columbia Business School. Sie hat zahlreiche Artikel über strategische Planung geschrieben und ist Verfasserin der Bücher "Strategies for Declining businesses" (D.C. Heath, 1980) und "Strategies for Vertical Integration" (D.C. Heath, 1983). MICHAEL E. PORTER ist Professor an der Harvard Business School. Er schrieb viele Artikel und Bücher über den Wettbewerb. Sein neuestes Werk "Advanced Competitive Strategy", erscheint Anfang 1984.
Schon im Jahre 1948, als Forscher den "Transistoreffekt" entdeckten, war deutlich, daß die Vakuumröhre als Komponente für Fernsehgeräte technologisch überholt sein würde. Wenige Jahre später sagten die Transistorenhersteller voraus, daß gegen 1961 die Hälfte aller Fernsehgeräte mit Transistoren anstelle von Röhren ausgestattet sein würde. Seit den 50er Jahren waren die Hersteller von Vakuumröhren in den Endkampf ihres Industriezweigs verwickelt. Wie auch andere Endkämpfe wurde dieser in einem Umfeld rückläufiger Produktnachfrage ausgetragen, und es war äußerst unwahrscheinlich, daß alle Produktionskapazitäten und Wettbewerber, die sich auf dem Höhepunkt der Nachfrage etabliert hatten, überleben würden. In der heutigen Welt mit geringem oder keinem wirtschaftlichen Wachstum und raschem technologischen Wandel sehen sich mehr und mehr Unternehmen in ein Rückzugsgefecht verwickelt. Dieser Todeskampf kann brutal sein. Man braucht nur das "Blutbad" in der Ölindustrie von heute zu betrachten. Zwischen 1973 und 1983 ging der Ausstoß der Raffinerien wegen der stark gestiegenen Rohölpreise und wegen der Energiesparanstrengungen der Verbraucher rapide zurück. Die Unsicherheit über Angebot und Nachfrage nach Ölprodukten macht eine Vorhersage über Geschwindigkeit und Ausmaß des Schrumpfungsprozesses sehr schwierig; ein Abstimmungsprozeß in der Industrie hat sich nicht entwickelt. Darüber hinaus verfolgen die Wettbewerber sehr unterschiedliche Ziele und Taktiken, um mit dem unberechenbaren Rückgang fertig zu werden. Der Überlebenskampf der Vakuumröhrenindustrie verlief dagegen ganz anders. Der kommerzielle Einsatz von Transistoren ging langsamer voran, als die Hersteller vorausgesagt hatten. Die letzten Fernsehgeräte mit Vakuumröhren wurden 1974 hergestellt. Der große Bestand an Fernsehgeräten, die für Reparaturen Ersatzröhren benötigten, stellte einen ansehnlichen Markt mit relativer Preisstabilität für etliche Jahre sicher. Selbst 1983 produzierten noch mehrere Firmen Vakuumröhren. Da das Aussterben der Röhren zwar sicher war, der Rückgang aber sehr langsam verlief, konnten die sechs führenden Vakuumröhrenhersteller Überkapazitäten schließen und ihr Angebot an die Nachfrage anpassen. Preiskriege ruinierten zu keinem Zeitpunkt die Gewinnmargen, und die gutgemanagten Gesellschaften erwirtschafteten trotz des Rückgangs zufriedenstellende Erträge. Um bestmögliche Umsatzrenditen zu erzielen, bedienten sich Manager einiger schrumpfender Industriezweige mit bemerkenswertem Erfolg solcher Strategien, die sie ursprünglich nur bei steigender Nachfrage angewendet hatten. Früher lautete das allgemein akzeptierte Rezept für einen Geschäftszweig ohne Zukunft: "Erntestrategie" - also Investitionen streichen, einen maximalen Cash-flow erzeugen und schließlich abbauen; das heißt, normalerweise investieren Manager nicht in Märkte mit niedrigem oder rückläufigem Wachstum, sondern ziehen Geld ab. Unsere Untersuchung über schrumpfende Industriezweige verdeutlicht jedoch, daß der Wettbewerb der Schrumpfphase sowie die strategischen Alternativen fürs Überleben sehr komplex sind. Die Erfahrungen von Unternehmen, die unter stark rückläufigen Umsätzen während einer längeren Periode zu leiden hatten, zeigen jedoch erhebliche Unterschiede auf. Einige Industriezweige, beispielsweise Vakuumröhren, wurden in Würde alt, und die Gewinnmargen der verbliebenen Wettbewerber war extrem hoch. Andere, etwa Chemiefasern, schrumpften in einem bitteren Preiskampf mit langanhaltenden Überkapazitäten und schwerwiegenden Betriebsverlusten. Die Geschichten von Unternehmen, die mit der Schrumpfkur erfolgreich fertig geworden sind, unterscheiden sich ebenso stark. Einige Gesellschaften erreichten hohe Umsatzrenditen durch große Investitionen in den schrumpfenden Markt, die ihr Geschäft in eine wahre Geldquelle verwandelten. Durch Ausverkauf, bevor die Wettbewerber den Geschäftsrückgang überhaupt bemerkten und somit die Ernte nicht rechtzeitig einbringen konnten, haben Gesellschaften wie Raytheon und DuPont hohe Verluste vermieden - Verluste, die ihre Wettbewerber später einstecken mußten. In diesem Artikel befassen wir uns mit den strategischen Problemen, die eine rückläufige Nachfrage schafft, wobei der Rückgang eine schmerzliche Realität und nicht nur ein zyklischer oder kurzfristiger Einbruch ist. Gelegentlich können natürlich Innovationen, Kostenabbau und Änderungen im Umfeld einen Rückgang aufhalten oder sogar umkehren. Wir konzentrieren uns jedoch auf Industriezweige, deren Marktpotential erschöpft ist, und auf die strategischen Probleme, die den Rückgang meistern sollen. Wenn der Rückgang außerhalb der Kontrolle der betroffenen Gesellschaft liegt, müssen die Manager eine Endkampfstrategie entwickeln.
Was bestimmt den Wettbewerb?
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