Das Topmanagement unterschätzt leider häufig den Einfluß der Produktion auf die Wettbewerbskraft des Unternehmens

Die Fertigung - eine Lücke in der Unternehmensstrategie

Von Wickham Skinner

Der vorliegende Beitrag geht von der These aus, daß der Unternehmensbereich Fertigung zu lange von Spezialisten beherrscht wurde. Über viele Jahre hinweg dominierten Rationalisierungsexperten und Fachleute im Industrial Engineering, heute sind es die Computerexperten. Als logische Konsequenz dieser Entwicklung vermeiden es Topmanager oft, sich in die Produktion einzumischen, während umgekehrt die leitenden Leute in der Fertigung von der Unternehmensstrategie keine Ahnung haben. Dadurch wird eine Unternehmensfunktion, die ein Aktivposten und ein wertvolles Instrument der Unternehmensstrategie sein könnte, zu einem Negativfaktor. Der Autor zeigt in seinem Beitrag, wie das Topmanagement diese Fehlentwicklung korrigieren kann, indem es den Fertigungsbereich mit der Unternehmensstrategie systematisch verknüpft und so die entstandene Lücke schließt.

WICKHAM SKINNER ist Professor für Unternehmenswissenschaften und Direktor der Division of International Activities an der Harvard Business School. Von 1948 bis 1958 war er leitender Mitarbeiter der Honeywell Corporation, wo er Positionen in der Produktionssteuerung, im Fertigungsmanagement und in der Projektüberwachung, im Marketing und der allgemeinen Verwaltung bekleidete. Seit 1958 doziert Skinner an der Harvard Business School über produktionswissenschaftliche Themen; aus seiner Feder stammen zahlreiche Artikel, die sich mit dem Produktionsmanagement befassen.

Für ein Unternehmen ist die Fertigung typischerweise entweder eine Waffe im Wettbewerb oder ein lästiger Mühlstein. "Neutral" ist sie dagegen nur selten. Zwischen Produktion und Unternehmenserfolg wird selten ein anderer Zusammenhang gesehen als der von hoher Effizienz und niedrigen Kosten. Tatsächlich sind diese Beziehungen aber weitaus kritischer und empfindlicher. Nur wenige Topmanager sind sich darüber klar, daß scheinbare Routineentscheidungen im Fertigungsbereich oft die strategischen Optionsmöglichkeiten einengen, weil sie das Unternehmen an Werke, Ausrüstungen, Personal, grundsätzliche Kontrolleinrichtungen und Richtlinien binden und dadurch auf eine ungünstige Wettbewerbsposition festlegen, aus der man sich nur sehr schwer wieder befreien kann. Untersuchungen, die ich vornahm, zeigen, daß Topmanager unbewußt einen verblüffend großen Teil ihrer Richtlinienkompetenz an die unteren Ebenen des Fertigungsbereichs delegieren. Ganz allgemein entspricht dieser Verzicht auf Verantwortung eher mangelndem Interesse als tatsächlicher Absicht. Hierin ist zum Teil auch der Grund dafür zu sehen, daß viele auf den unteren Ebenen entwickelte Produktionsrichtlinien und -verfahren unternehmensstrategische Vorstellungen reflektieren, die schlicht falsch sind oder auf falschen Annahmen beruhen.

Der Mühlstein-Effekt

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