Von Benson P. Shapiro und Ronald S. Posner
BENSON P. SHAPIRO ist außerordentlicher Professor für Business Administration an der Harvard Business School; er lehrt das Fach Verkaufsmanagement. RONALD S. POSNER ist Chairman und Gründer von National Trainings Systems Inc. in Los Angeles.
Während der letzten Jahre ist es immer deutlicher geworden, daß sich dem Verkäufer neue Aufgaben stellen, wenn er Investitions- oder Konsumgüter oder Dienstleistungen an andere Unternehmen verkaufen will. Deshalb müssen Verkäufer heute ganz andersartige Leistungen erbringen. Fusionen und Aufkäufe von Unternehmen, der Erwerb von Firmenbestandteilen und neuartige Formen der Unternehmensfinanzierung sind immer häufiger an der Tagesordnung. Dadurch sind der Verkauf von Unikaten und der Einmalverkauf - zum Beispiel der Verkauf einer Zweigstelle oder eines ganzen Unternehmens oder auch von Lizenzverträgen - viel wichtiger geworden. Das ist das eigentlich Neue; solche Transaktionen hat es zwar schon immer gegeben, aber sie sind jetzt zahlreicher und bedeutsamer und ziehen allmählich die Aufmerksamkeit der Vertriebsmanager auf sich. Ferner sind Unternehmen größer (und zugleich komplexer) geworden, und das durchschnittliche Verkaufsvolumen hat zugenommen. In einigen Branchen sind diese Änderungen sogar dramatisch, vor allem in Hinblick auf die Entwicklung, ganze Systeme zu verkaufen und umfangreiche Verträge über Eigenmarken von Supermarktketten im Konsumgüterbereich abzuschließen. * Die Division "Industrierohstoffe" eines großen Chemieunternehmens verkauft seit langem Schwefelsäure. Ihre bedeutenderen Jahresverträge haben ein Volumen von ein bis zwei Millionen Dollar und eine Laufzeit von mehreren Jahren. Vor kurzem entwickelte die Division ein System zur Begrenzung der Schadstoffemission für ein Unternehmen der Energiewirtschaft. Der Verkauf dieses Systems zog für den Käufer einen Kapitalaufwand von mehr als 20 Millionen Dollar nach sich, der sich auf viele Jahre verteilt. * Verträge über Eigenmarken bestimmter Konsumgüter sind weithin selbstverständlich geworden; während früher nur die großen Handelsketten wie Sears Roebuck, J. C. Penney und Montgomery Ward Eigenmarken produzieren ließen, schließen heutzutage auch viele regionale Supermarktketten, Discounter oder Warenhäuser solche Verträge ab. Überdies sind die vertraglich festgelegten Mengen durchweg stark gewachsen; nicht selten geht es bei solchen Abschlüssen um zehn Millionen Dollar oder mehr. * Auch relativ kleine Unternehmen erzielen große Abschlüsse. Im Dienstleistungsbereich der Gebäudereinigung und -pflege bewerben sich Unternehmen mit einem Jahresumsatz von nur zehn Millionen Dollar durchaus um Aufträge in Millionenhöhe. * Das Ergebnis von einigen wenigen großen Abschlüssen kann manchmal über das Wohlergehen eines Unternehmens entscheiden. Die niedrigen Verkaufsziffern des Flugzeugs L 1011 gehören zum Beispiel zu den Hauptproblemen, mit denen sich Lockheed herumzuschlagen hat. In vielen Branchen sind die Konsequenzen eines Vertragsabschlusses oft viel weitreichender, als es die ursprüngliche Kaufverpflichtung selbst ist, beim Kauf komplexer Systeme kann die Beschaffungsentscheidung Auswirkungen auf das Grundkapital, die Zulieferungen, die Rohstoffe und die Arbeitsabläufe haben. Der Kauf eines Computersystems kann Verfahren und Unternehmenspolitik des Kunden über mehrere Jahre hin entscheidend beeinflussen. Die Methoden der Bilanzerstellung, das Lagerkontrollsystem, die Fertigungskontrolle, das Marketing und der gesamte administrative Bereich können davon betroffen sein. So wie der Einkauf immer komplexer und die damit verbundenen Risiken immer größer geworden sind, haben sich auch die mit dem Verkauf und dem Kundenservice verbundenen Kosten und Probleme vervielfacht. Im Investitionsgütersektor kostete der durchschnittliche Kundenbesuch schon vor fünf Jahren mehr als 70 Dollar, und die Abwicklung mancher Verkaufsabschlüsse nimmt mehrere Jahre in Anspruch. Größere Abschlüsse erfordern häufig den Einsatz spezieller Produkte und Dienstleistungen, und manchmal verlangt der Kunde sogar Sonderanfertigungen. Zum Beispiel werden die meisten Produkte, die unter Eigenmarken vertrieben werden, ausdrücklich für nur einen Kunden entworfen. Weil große Abschlüsse viele Abteilungen des Käufers beeinflussen, werden immer mehr Personen in die Entscheidungsfindung einbezogen; die Kriterien für den Kauf werden immer ausgefeilter. Selbstverständlich machen sich die Entscheidungsträger beim Kunden Gedanken über derartige Transaktionen und müssen deren Auswirkungen auf ihren Betrieb sorgfältig bewerten. Deswegen müssen die Kontakte zu ihnen ständig gepflegt werden, sie brauchen vor allem mehr finanzielle Daten als üblich - zum Beispiel über die Kapitalrendite und detaillierte Kosten-Nutzen-Analysen. In diesem Artikel versuchen wir, ein Programm von Reaktionsmöglichkeiten zu entwickeln, das für Marketingfachleute in diesen beiden neuen Situationen von Nutzen sein kann. Zunächst stellen wir ein Basisprogramm vor. Danach zeigen wir in acht Einzelschritten, was das Management tun muß, um bei seinen Verkaufsbemühungen größere und nachhaltige Erfolge zu erzielen. Schließlich stellen wir einige organisatorische Richtlinien auf, um Unternehmen bei der Umsetzung dieses Programms in allen ihren Aktivitäten zu helfen.
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