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Zweigleisig fahren
Kosten- und Leistungsrechnung vereinfachen
Gute Producing Manager finden
Die Balance beherrschen lernen
Leistung belohnen
Anzahl Seiten: 5
Anzahl Zeichen: 22.774
Preis: 6,00 €
Von Jay W. Lorsch und Peter F. Mathias
JAY W. LORSCH ist Professor für Human Relations an der Harvard Business School. PETER F. MATHIAS ist Vice President für Personalentwicklung beim New Yorker Brokerhaus Goldman Sachs.
Barry Donovan, Chef einer kleinen, aber rasch wachsenden Beratungsfirma, dachte darüber nach, was er mit seinen Kollegen beim Treffen der Geschäftsführung am nächsten Morgen zu besprechen hatte. Obgleich er mit den Gewinnen der Firma und dem breiten Spektrum neuer geschäftlicher Möglichkeiten zufrieden war, bedrückte Donovan zweierlei: die richtige Strategie für ein weltweit tätiges Consultingunternehmen zu finden und das rasche Personalwachstum zu bewältigen. "Wie können wir dieses Unternehmen führen, wenn sich der Umsatz verdoppelt?", sorgte er sich. Seine Partner waren so mit der Entwicklung neuer Geschäfte und der Beratung der Kunden beschäftigt, daß sich nie jemand hingesetzt hatte, um über die Zukunft der Firma nachzudenken. Sich den langfristigen strategischen Fragen zu widmen, erschien immer wie ein Ausweichen vor dem Zwang, den Kunden zu dienen und mit der wachsenden Flut täglicher Verpflichtungen fertig zu werden. Verschlimmert wurde die Situation noch durch die große Zahl an Akademikern - meist Absolventen von Business Schools - , die in jüngster Zeit eingestellt worden waren. Um leistungsfähige, wertvolle Mitglieder des Unternehmens zu werden, brauchten sie Anleitung durch die Seniorpartner. So wie die Dinge standen, hatten sie nur in hektischen Projektbesprechungen Kontakte mit erfahrenen Vorgesetzten. Und das war sicherlich kein wirkungsvoller Weg, um das Unternehmen kennenzulernen oder Erfahrungen mit Kunden zu sammeln. Die unausweichliche Konsequenz: Managementfragen verlangten größere Beachtung. Doch das war für Donovans Kollegen ein rotes Tuch. Denn sie sahen sich alle als hochqualifizierte Berater, als Spezialisten für Strategie, Marketing oder Personalvermittlung, nicht aber als General Manager. Das galt selbst für die geschäftsführenden Partner. Wie konnte Donovan sicherstellen, daß das Führungsproblem nicht ständig auf morgen verschoben wurde? Noch lieber hätte er gewußt, was mit dem Laden selbst geschehen sollte. Es war immer sein Stolz gewesen, in einer Firma zu arbeiten, die frei von den bürokratischen Strukturen und Methoden war, die er so oft bei seinen Kunden aus der Großindustrie gesehen hatte. Aber würde die Unternehmensberatung noch wachsen und gleichzeitig jene informelle Kommunikation und Koordination erhalten können, die ihr eine so vorzügliche Reputation eingetragen hatten? Dieses organisatorische Dilemma wird vielen Leuten in partnerschaftlich geführten, know-how-intensiven Dienstleistungsfirmen schmerzlich vertraut sein, wo es auf nichts so sehr ankommt wie auf die fachlichen Fähigkeiten hochqualifizierter Spezialisten und ihre intensiven Kundenkontakte. Doch auch in solchen Unternehmen muß sich jemand um allgemeine Führungsfragen kümmern - eine Strategie entwickeln, den Nachwuchs einarbeiten und die Mitarbeiter motivieren. Das aber bedeutet, daß für diese Aufgaben Leute abgestellt werden müssen, die nicht mehr oder nicht mehr ausschließlich auf ihrem Fachgebiet tätig sein können. Gleich ob Berater, Investmentbanker, Buchprüfer, Architekten oder Rechtsanwälte, die Seniorpartner solcher Firmen haben alle mit denselben Problemen zu kämpfen: * Wo finden sich Kollegen, die die Mitarbeiter führen, aber nicht für diese Aufgaben eingestellt, ausgebildet und bezahlt werden? * Wie läßt sich eine wachsende Zahl von Nachwuchskräften einarbeiten, eingliedern und fördern, ohne eine übermäßig hierarchische Organisation zu schaffen? * Wie kann eine strategische Koordination zwischen den Abteilungen erreicht werden, wenn die Strategie von Leuten konzipiert werden muß, die genug mit der Tagesarbeit zu tun haben? * Wie wächst ein Unternehmen, ohne bürokratisches Fett anzusetzen? Barry Donovans Firma wählte, gleich vielen ähnlichen Unternehmen, die übliche Lösung für diese Probleme. Sie versetzte erfahrene Spezialisten auf Managementposten in der Erwartung, daß sie ihre Kunden und ihre fachlichen Aktivitäten auf jüngere Kollegen übertrügen und so genug Zeit für Führungsaufgaben gewännen. Dieses konventionelle Vorgehen hat offensichtliche Mängel. Wenn die tüchtigsten Leute ins Management wechseln, dann verliert das Unternehmen deren Experten- Know-how und riskiert obendrein, daß die Versetzten mit der Zeit unzufrieden werden. Die meisten Spezialisten genießen die intellektuelle Herausforderung ihrer Arbeit. Sie haben sich für ihren Beruf entschieden, weil sie die damit verbundene Arbeit aufregend und packend fanden - nicht aber, weil sie Manager werden wollten. Experten schätzen ihre Arbeit zum Teil deshalb, weil sie rasche und meßbare Resultate bringt. Dies sorgt für Arbeitszufriedenheit. Ein Berater beobachtet den Fortgang eines Projektes und erhält einen unmittelbaren Informationsrückfluß von seinen Klienten. Ein Investmentbanker arrangiert eine Aktienemission und sieht, wie sich die Börsenkurse entwickeln. Makler bringen den Verkauf von Immobilien unter Dach und Fach. Manager hingegen erreichen nur stufenweise Resultate - oft erst in Monaten oder Jahren. Und selbst dann sind diese weder konkret, noch gibt es ein klares Feedback. Die Förderung junger Kollegen zum Beispiel ist ein langfristiger Prozeß ohne klar erkennbare Erfolge. Dasselbe gilt für das Finden und Umsetzen einer neuen Strategie für das Unternehmen. Manager müssen sich meist mit glanzlosen Details befassen: Einführung und Kontrolle eines neuen administrativen Verfahrens, Beratung eines Jüngeren in beruflichen Fragen, Abklärung, ob ein neues Arbeitsfeld hinzugenommen werden soll. Obendrein arbeiten erfolgreiche und tüchtige Spezialisten oft allein oder in einem kleinen Team. Sie genießen relativ große Autonomie. Manager müssen hingegen mit einem schwierigen Geflecht von Beziehungen zu Vorgesetzten, Gleichrangigen und Untergebenen zurechtkommen. Aus diesen Gründen kann das Abkommandieren der tüchtigsten Kollegen auf Führungsposten beiden schaden, der Firma und den Betroffenen selbst, besonders, wenn diese nur widerstrebend ins Management gehen. Denn als Leiter einer solchen Kollegengemeinschaft sind sie dann fest im Geschirr. Nimmt das Unternehmen für Führungsaufgaben aber die schlechter Qualifizierten, dann wird es die traditionelle Geringschätzung der Spezialisten für Managementtätigkeiten bestärken. Unwahrscheinlich zudem, daß Manager mit geringem fachlichen Ruf in einer Firma viel Einfluß haben, wo in erster Linie das Spezialisten-Know-how zählt. Und die weniger begabten Leute werden wohl ebenso wie ihre Kollegen die Managementtätigkeit ziemlich reizlos finden. Holt das Unternehmen aber professionelle Manager von außen, so wird es entdecken, daß ihnen wesentliche Erfahrungen mit der Eigenart der Firma fehlen und daß sie daher keine angemessenen strategischen und personalpolitischen Entscheidungen treffen können. Bestenfalls wird das Unternehmen Hilfe bei administrativen Routineentscheidungen bekommen. Vollzeitmanager, deren Aufgabe allein im Führen besteht, werden außerdem wohl die Autonomie der Spezialisten beschränken und statt dessen mehr Bürokratie schaffen. Inflexibilität erschwert es jedoch, auf Kundenbedürfnisse und Marktänderungen zu reagieren, und demotiviert die Experten.
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