Gefährliche Trugschlüsse und notwendige Konsequenzen

Management der Unternehmenskultur

Von Christian Scholz

In den Buchhandlungen stapeln sich dickleibige Wälzer mit Titeln wie "Vom Geist und Stil des Hauses". Auch Berater machen in Sachen Unternehmenskultur glänzende Geschäfte. Doch nur wenigen Firmen gelingt es, im Betrieb Werte und Normen zu schaffen, die das Umsetzen der angestrebten Ziele und den Erfolg auf dem Markt fördern. Zu zahlreich sind die Mißverständnisse, denen das Management dabei unterliegt: "Kultur" läßt sich nicht an der glanzvollen Erscheinung, an Bürooder Fabrikpalästen ablesen. Auch knorrige Gründerpatriarchen, markige Werbeslogans oder Regeln für "kultiviertes" Verhalten sind keine Garantien für gute Unternehmenskultur. Solche Äußerlichkeiten haben wenig Einfluß auf die Denk- und Arbeitsweise der Mitarbeiter. Ihr Verhalten wird von größtenteils unbewußten Grundannahmen über ihr Unternehmen, dessen Umfeld und das Wesen des Menschen, seiner Handlungen und seiner Beziehungen zu anderen Personen gesteuert. Diese verborgenen Ansichten werden jedoch selten zum Ausdruck gebracht oder diskutiert. Das Management braucht daher zur Analyse der vorhandenen Stärken und Schwächen und zur Definition der gewünschten Unternehmenskultur den Rat externer Experten. Doch auf dem Beratermarkt wimmelt es von dubiosen Gurus, die alles zu wissen vorgeben und wenig zu sagen haben, von Fragebogenfetischisten, die nur die sichtbaren Phänomene streifen, jedoch nicht zu den tieferen Einflußfaktoren vorstoßen, von "Firmenpsychiatern", die bloß an spektakulären Fallstudien interessiert sind, aber kaum etwas zum wirksamen Verknüpfen der Strategie, Identität und Kultur eines Unternehmens beitragen können. Der Verfasser gibt Tips für ein erfolgversprechendes "Kulturmanagement".

PROF. DR. CHRISTIAN SCHOLZ ist Inhaber des Lehrstuhls für Organisation, Personal- und Informationsmanagement an der Universität des Saarlandes. Sein neuestes Buch, "Strategisches Management ? Ein integrativer Ansatz", erschien Mitte 1987 im de Gruyter Verlag (Berlin).

Die Kultur eines Unternehmens drückt die Erfahrungen von Managern und Mitarbeitern mit historisch überlieferten Erfolgsmustern oder durch Tradition entstandenen Normen und Werten aus. Sie beschreibt also, was die Mitglieder des Unternehmens als einmalig und markant für ihre Firma ansehen. Die Kultur ist das implizite Bewußtsein eines Unternehmens, das sich aus dem Verhalten der Organisationsmitglieder ergibt und das umgekehrt als kollektive Programmierung deren Verhalten steuert (siehe Abbildung 1).

Auf der einen Seite ergibt sich die Unternehmenskultur aus dem Verhalten der Organisationsmitglieder. Dieser Spiegel erfaßt aber nicht alle Verhaltensweisen, sondern selektiv nur solche, die von der dominierenden Mehrheit der Unternehmensmitglieder für charakteristisch gehalten werden.

Andererseits beeinflußt die Unternehmenskultur das Verhalten der Organisationsmitglieder: Ist sie stark ausgeprägt, orientiert sich individuelles Verhalten fast zwangsläufig an dem, was die Mitarbeiter selbst als "spezifische Kultur" ihres Unternehmens empfinden.

Leicht erkennbare Kulturträger eines Unternehmens sind exponierte Personen, die ? sofern sie die Kultur verkörpern ? zu "Helden" stilisiert werden. Darüber hinaus wird die Unternehmenskultur durch viele andere kulturtragende Elemente geprägt. Sie lassen sich auf drei Ebenen lokalisieren (siehe Schein 1984):

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