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Hilfe ist auf dem Weg
Bekanntmachen der Planung
Die Reorganisation
Die Resultate
Anzahl Seiten: 6
Anzahl Zeichen: 30.919
Preis: 6,00 €
Von Dean M. Ruwe und Wickham Skinner
DEAN M. RUWE ist Senior Vice President der Copeland Corporation. Er war für die Fokussierung des Werks Sidney verantwortlich. WICKHAM SKINNER, Professor für Betriebswirtschaft an der Harvard Business School, kommentiert Ruwes Bericht in den kursiv gesetzten Passagen.
Ursprünglich hatte das Werk Sidney der amerikanischen Copeland Corporation Kompressoren für Supermarkt-Kühltruhen und ähnliche Spezialgeräte hergestellt. Facharbeiter fertigten die Kompressoren in Gruppen unter werkstattähnlichen Bedingungen. Es wurden jeweils immer nur zwei oder drei Einheiten gleichzeitig bestellt. Anfang der 50er Jahre baute Copeland ein neues Werk mit einer Fläche von mehr als 50 000 Quadratmetern, hauptsächlich für die Produktion von Kompressoren für Standardklimageräte. Bestellungen gingen gewöhnlich für Stückzahlen von je 2000 bis 3000 ein. Zur Bedienung dieses Markts führte Copeland hochgradig mechanisierte Montagebänder und Fließfertigung ein. Tatsächlich war das Management in den 50er Jahren den neuen und scheinbar effizienteren Techniken der Massenproduktion derart zugeneigt, daß es beschloß, die Kühltruhenkompressoren großenteils auf den Fließstraßen für Klimagerätekompressoren zu montieren. Läger und Reparaturservice wurden zusammengefaßt. Damals erschien das als eine gute Idee. Die Absicht des Unternehmens war eindeutig die Umlage der Gemeinkosten; das Werk wurde in den nächsten 15 Jahren dreimal erweitert. Die von ihm bedienten Märkte hatten jedoch sehr unterschiedliche Qualitäts- und Lieferbedürfnisse. Obendrein erforderten zwei so verschiedene Produkte unterschiedliche Fertigungsverfahren. Bei den Klimagerätekompressoren bestand die Aufgabe der Fertigungsleitung darin, Störungen in der Produktion zu verhindern. Doch bei den Kühlschranckompressoren war es erforderlich, mit unvermeidlichen Störungen fertig zu werden. Fertigungsprobleme führten zu Schwierigkeiten in anderen Bereichen. Selbst die erfahrensten Manager waren überfordert. Anfang der 80er Jahre erreichte das Produktionsvolumen des Werks Sidney seinen tiefsten Stand. Außerdem verursachte die kombinierte Montage für alle Betriebsangehörigen zusätzlich Arbeit und Frustration: * Beschwerden der Mitarbeiter häuften sich. * Das Topmanagement übte harten Druck auf Werkmeister und Vorarbeiter aus, die Maschinen und Fließbänder ohne Ausfälle zu fahren. Das zwang sie zur raschen Lieferung von Ersatzteilen, kürzerer Schulung des Bedienungspersonals und zu oberflächlicher Behandlung von Beschwerden der Belegschaft. "Feuerlöschen" wurde zur vorrangigen Beschäftigung des Aufsichtspersonals.* Die Betriebsleitung war aufgrund der wechselnden Prioritäten des Unternehmens frustriert. Nie schien jemand für die Bereinigung grundlegender Angelegenheiten Zeit zu haben: Qualität, Ausbildung, Absatzförderung, Werkzeugreparatur, Wartung, Datenerfassung und Gespräche mit der Belegschaft. * Zwecks Produktionssteigerung und Kostensenkung maximierte das Management die Losgrößen und bündelte Bestellungen an Hand von Prognosen, von denen einige sich als zu optimistisch erwiesen. Das Ergebnis waren zu hohe Bestände und verärgerte Kunden. Als in der Unternehmensleitung die Ungeduld mit dem Werk Sidney zunahm, resignierten dort die Verantwortlichen großenteils und waren bereit, die Schließung des Betriebs zu akzeptieren. Die Arbeiter konnten erkennen, daß grundlegende Probleme einer Lösung bedurften und die Hilflosigkeit der Manager nicht verstehen. Was tun? Sicherlich nahm die Versuchung zu, den Betrieb zu schließen. Aber was war mit der Zukunft der Arbeiter in Sidney und dem Leben der kleinen Stadt? Wir entschieden uns fürs Weitermachen, jedoch mit einer drastischen Erhöhung der Effizienz. Wir erwogen und erörterten viele Ideen. Schließlich beschlossen wir, auf das Konzept der "focused factory" (auf bestimmte Märkte fokussierter Betrieb) zu setzen.
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