Inhalt
Ein Team bilden
Die unternehmerische Aufgabe begreifen
Die Unterziele aufschlüsseln
Was muß am dringlichsten geschehen?
Beharrlichkeit zählt
Abbildungen + Diagramme
Infografik
Infografik
Anzahl Seiten: 15
Anzahl Zeichen: 28.989
Preis: 6,00 €
Von Maurice Hardaker und Bryan K. Ward
MAURICE HARDAKER ist leitender Berater im International Education Centre von IBM in La Hulpe, Belgien. BRYANK. WARD ist leitender Berater in der Systems Management Consultancy Group von IBM Großbritannien.
Wer je ein Unternehmen geleitet (oder ein Projekt organisiert) hat, weiß, wie schwierig es oft ist, das ganze Team so auf Trab zu bringen, daß jeder einzelne begreift, wohin die Reise gehen soll und was zu ihrem Erfolg notwendig ist. Bei IBM praktizieren wir seit einigen Jahren eine Methode, die Führungskräften die Lösung dieses Problems erleichtert. Diese Technik, die wir Process Quality Management oder kurz PQM (Qualitätssicherung bei der Unternehmensführung) nennen, ist aus zahlreichen Studien über die Bedürfnisse von IBM-Kunden und auch aus IBM-internen Untersuchungen über die Qualitätsverbesserung bei Produkten und Arbeitsverfahren hervorgegangen. Sie wird inzwischen von Dienstleistungsbetrieben, staatlichen und gemeinnützigen Organisationen sowie von Produktionsunternehmen mit Erfolg angewendet. Durch PQM werden Führungskräfte wieder auf die oft überesehenen Grundlagen ihrer Anstrengungen aufmerksam. IBM war mit dieser Technik recht erfolgreich. So stützte sich IBM Europa im Fertigungsbereich, zum Beispiel bei der Einführung der Fließfertigung, ganz wesentlich auf PQM. Zunächst vergewisserten sich der Produktionsleiter und sein Team, daß sie die gestellte Aufgabe begriffen hatten. Anschließend legten sie neue Prioritäten für die Steuerung des Materialdurchsatzes fest. Aus ihren Entscheidungen folgten eine Reihe von Veränderungen in der Organisation der Arbeitsabläufe, woraus sich nicht nur eine verbesserte zwischenbetriebliche Logistik ergab, sondern auch die reibungslose Einführung der Fließfertigung in allen 15 europäischen IBM-Produktionsbetrieben. Dazu wurden bei Fertigungszeiten und Lagerbeständen Fortschritte erzielt, die Kosten reduziert, die Qualität gesteigert; das Unternehmen konnte flexibler auf die Kundenwünsche reagieren. Das ist zwar noch nicht das Ende des Regenbogens, aber als Ergebnis einer zweitägigen PQM-Sitzung nicht gerade schlecht. Für viele IBM-Kunden stand der Einsatz von PQM am Anfang zahlreicher Veränderungen in Bereichen wie strategische Planung, Finanzierung, Personalmanagement, Marketing und Kapazitätsbedarfsermittlung für komplexe Großprojekte. Oft wird eine PQM-Studie durchgeführt, weil irgend etwas passiert ist: Jemand entdeckt eine neue Marktchance, eine neue Technik oder neue Konkurrenten. Die PQM- Methode wird in jedem Fall von Nutzen sein, zumal sie sich nicht radikal von anderen Planungsverfahren unterscheidet: Wir definieren Ziele und die entscheidenden Schritte dorthin, und wir liefern Kriterien für die Erfolgsmessung. Allerdings erfordert unser Verfahren eine intensive ein- bis zweitägige Einstimmungssitzung, bei der sich alle beteiligten Spitzenmanager über das, was zu tun ist, einigen und spezielle Verantwortung für bestimmte Aufgaben übernehmen müssen. Eine Garantie dafür, daß eine Gruppe das gesetzte Ziel auch erreicht, gibt es natürlich nicht. Denn für den Erfolg muß das gesamte Unternehmen mitziehen. Aber PQM legt die Grundlagen dazu, und Erfolg beginnt damit, daß alle Hauptakteure am gleichen Strang ziehen.
Ein Team bilden
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