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Zurechnung der Gemeinkosten
Ein Valet den Standardkosten
Kostenrechnung und Strategie
Anzahl Seiten: 1
Anzahl Zeichen: 23.066
Preis: 6,00 €
Von Toshiro Hiromoto
TOSHIRO HIROMOTO ist Professor für Rechnungswesen an der Hitotsubashi Universität, Tokio. Er verbrachte unlängst zwei Jahre als Gastdozent an der Stanford University und der Harvard Business School.
Viel ist über die Gründe geschrieben worden, die japanische Hersteller in die Lage versetzt, ihre westlichen Konkurrenten andauernd bei Kosten, Qualität und Termintreue zu überflügeln. Die meisten Fachleute verweisen dann auf die Just-in-Time-Fertigung, die totale Qualitätskontrolle oder den aggressiven Einsatz flexibler Fertigungstechniken. Ein Faktor, der kaum gesehen wird, jedoch meines Erachtens vielfach ganz erheblich zum Wettbewerbserfolg der Japaner beiträgt, ist die Art und Weise, wie sie das unternehmensinterne Rechnungswesen dazu nutzen, die gesamte Organisation, von der Unternehmensspitze bis nach unten, darauf zu verpflichten, fortgesetzt innovativ zu sein. Ich habe das entscheidungsorientierte Rechnungswesen japanischer Unternehmen in einer Reihe wichtiger Industriebereiche wie Automobilbau, Computer-, Unterhaltungselektronikund Halbleiterherstellung untersucht. Obwohl die vorgefundenen Praktiken variierten, wiesen sie in einigen Punkten doch deutliche Gemeinsamkeiten auf. Und es sind diese Gemeinsamkeiten, die in bestimmten Aspekten das japanische Vorgehen von den vergleichbaren Praktiken besonders in den USA abheben. Japanische Unternehmen sind ebenso wie ihre westlichen Gegenspieler verpflichtet, die Bestände zu steuerlichen und bilanziellen Zwecken zu bewerten. Aber den Japanern kommt nicht in den Sinn, mit diesen Methoden der Rechnungslegung zugleich festzulegen, wie sie ihre Geschäftstätigkeiten bewerten und kontrollieren. Eher neigen sie dazu, ihre Führungskontrollinstrumente auch dafür zu verwenden, um ihre Fertigungsstrategien zu unterstützen und zu stärken. Deshalb besteht ein direkterer Zusammenhang zwischen den Praktiken ihrer Rechnungslegung und den Unternehmenszielen. Allem Anschein nach setzen japanische Unternehmen die Methoden des Rechnungswesens mehr zu dem Zweck ein, ihre Mitarbeiter zu einem Handeln in Übereinstimmung mit den langfristigen Fertigungsstrategien zu motivieren. Weniger Bedeutung hat es, der obersten Managementebene genaue Daten über das betriebliche Leistungsgeschehen an die Hand zu geben. Japanische Manager auf den höheren Führungsebenen interessiert es zum Beispiel weniger, ob ein Verfahren zur Gemeinkostenumlage die Betriebsmittelansprüche jedes einzelnen Produkts getreulich widerspiegelt, als vielmehr, ob es den Vorrang der Kostensenkungsziele im Denken des mittleren Linienmanagements und der Arbeiter am Band lebendig hält. Sie verwenden deshalb sogar gelegentlich Umlagemethoden, die Verantwortliche in nicht-japanischen Unternehmen als zu simpel oder fehl am Platze verwerfen würden. Die Kostenrechnung der Japaner soll außerdem die überragende Verpflichtung auf marktbestimmtes Management reflektieren und verstärken. Viele Unternehmen legen zum Beispiel Wert darauf, sich zur Abschätzung der Kosten neuer Produkte nicht völlig auf die gerade herrschenden Konstruktionsmaßstäbe zu verlassen. Statt dessen werden Zielkosten festgesetzt, die aus der Kalkulation mutmaßlich wettbewerbsfähiger Marktpreise hervorgehen. Gewöhnlich liegen die deutlich unter den gegenwärtig erreichbaren, auf Standardtechnologien und -prozessen basierenden Kosten. Die Manager legen dann aber Orientierungsmarken fest, an denen der stufenweise Fortschritt in Richtung auf die angestrebten Kosten gemessen werden kann. Mehrere der von mir untersuchten internationalen Unternehmen spielen die Bedeutung der Standardkostenrechnungssysteme herunter, wenn es darum geht, die Fertigungsleistung zu kontrollieren. Generell dienen die in Japan gebräuchlichen internen Rechnungssysteme weniger einer Optimierung innerhalb gegebener Beschränkungen als vielmehr dazu, die Beschäftigten ständig zu Verbesserungen anzuregen, die diese Restriktionen vermindern helfen. Die folgenden Beispiele sollen einige der Unterschiede zwischen den in Japan und in den USA verwendeten Systemen verdeutlichen, ein Urteil überlasse ich den Lesern. Zur Klarheit: Nicht alle japanischen Unternehmen verwenden die von mir beschriebenen Methoden, und einige US-Firmen praktizieren Systeme, die den japanischen ähneln.
Zurechnung der Gemeinkosten
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