RSS Montag, 20. Mai 2013

Inhalt Inhalt

Typische Ablaufketten in CIM

Entwicklung einer Implementierungsstrategie

Organisatorische Voraussetzungen

Hersteller und Beraterangebote

Implementierungsschritte

2. Teilkette: Verbindung von CAD/CAM

3. Teilkette: Verbindung der Grunddatenverwaltung

Integrationsinstrumente

Wirtschaftlichkeit von CIM

Literatur

Abbildungen + Diagramme
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Die computerintegrierte Fertigung verlangt das konsequente Denken in Vorgangsketten und die Überwindung von Abteilungsgrenzen

CIM: Organisation und Implementierung

Von August-Wilhelm Scheer

Zwei Effekte bilden das hohe Rationalisierungspotential von CIM - die Integration von technischer und betriebswirtschaftlicher Daten Verarbeitung und die Zusammenführung von Teilfunktionen am Arbeitsplatz. Die Realisierung einer durchgreifenden Daten- und Vorgangsintegration erfordert freilich eine umfassende Strategie, die das gesamte Konzept eines Unternehmens umfaßt. Im Rahmen einer Implementierungsstrategie sind die CIM-Funktionen innerhalb einer Unternehmenshierarchie, eine entsprechende Rechnerhierarchie und die Funktionsintegration an den neuen Mischarbeitsplätzen festzulegen. Die stärkere Verquickung von technischem und betriebswirtschaftlichem Wissen durch CIM läßt neue Ausbildungs- und Studiengänge erforderlich werden. Ein neues Know-how müssen sich auch die Anbieter von Hard- und Software zulegen, die bislang entweder auf kommerzielle oder technische Informationssysteme spezialisiert sind. Da die Komponenten von CIM gegenwärtig ausschließlich als isolierte Systeme angeboten werden, ist der Einstieg in CIM nur über die vier Teilketten Verbindung von Planung und Steuerung, Verkettung von CAD und CAM, Integration der Grunddaten Verwaltung und Verknüpfung von Betriebsdatenerfassung und CAM möglich. In den bisher bekannt gewordenen CIM-Realisierungen konnten mit einem solchen Vorgehen Durchlaufzeiten und Entwicklungsprozesse kräftig beschleunigt werden. Daher scheint CIM trotz des derzeit noch unbefriedigenden Angebots an fertigen Lösungen Kosten vorteile zu bringen.

PROF. DR. AUGUST-WILHELM SCHEER ist Direktor des Instituts für Wirtschaftsinformatik (IWi) an der Universität des Saarlandes. Das Institut arbeitet an grundlagenorientierten Fragestellungen von CIM und führt daneben umfangreiche anwendungsorientierte Projekte mit Industrie-Unternehmen und EDV-Anbietern durch. Der Beitrag beruht auf Erfahrungen, die bei der Konzeptionierung und Einführung von CIM gewonnen wurden.

Computer-Integrated Manufacturing (CIM) bezeichnet die integrierte Informationsverarbeitung für betriebswirtschaftliche und technische Aufgaben eines Industrie-Unternehmens. Die mehr betriebswirtschaftlichen Aufgaben werden durch das Produktionsplanungs- und -Steuerungssystem (PPS) gekennzeichnet, wie es als linker Schenkel des Y in Abbildung 1 dargestellt ist, und die mehr technisch orientierten Aufgaben durch den rechten Schenkel mit den diversen CA-Begriffen. Die Realisierung dieser Integration stellt hohe Ansprüche an die Bereitschaft der Unternehmen, sich auch organisatorisch den Integrationsanforderungen zu stellen. Weiter ist sie eine Herausforderung für Hardware- und Softwarehersteller, ihre bislang weitgehend getrennt entwickelten Systeme für kaufmännische und technische Anwendungen miteinander zu verbinden. Das "I" in CIM hat zweierlei Bedeutung. Als Leitlinie für aufbau- und ablauforganisatorische Gestaltungen hat in diesem Jahrhundert der Taylorismus mit seiner funktionalen Arbeitsteilung dominiert - zusammengehörende Vorgänge wurden in Teilvorgänge zergliedert, die von unterschiedlichen Abteilungen ausgeführt werden (siehe Abbildung 2). Bei jedem Teilvorgang fallen Einarbeitungszeiten an, und jede Abteilung verwaltet ihre eigenen Daten. Zwischen den einzelnen Teilabschnitten müssen deshalb umständlich Informationen über den Bearbeitungszustand des vorhergehenden Teilvorgangs übertragen werden. Obwohl bei einer starken Spezialisierung die Bearbeitung der Teilvorgänge beschleunigt werden kann, haben viele empirische Untersuchungen in Fertigung und Verwaltung gezeigt, daß die Durchlaufzeiten von arbeitsteilig getrennten Vorgängen aufgrund der mehrfachen Informationsübertragung und Einarbeitung außerordentlich hoch sind. Konkret wurden Anteile zwischen 70 bis 90 Prozent an Übertragungs- und Einarbeitungszeiten ermittelt. Dies stellt ein erhebliches Rationalisierungspotential

dar, denn lange Durchlaufzeiten führen zu hohen Kapitalbindungen und bedeuten im Zeitalter der Just-in-Time-Produktion mit höherer Forderung nach kundenorientierter Flexibilität auch erhebliche Wettbewerbsrisiken. Ein Grund für die schwerfällige Informationsübertragung in Abbildung 2 ist die arbeitsteilig an den Abteilungsanforderungen ausgerichtete Datenorganisation. In Abbildung 3 wird nun über den gesamten Ablauf eine gemeinsame Datenbasis gelegt, die es ermöglicht, daß Informationen, die an einer Stelle der Ablaufkette anfallen und in die Datenbasis eingestellt werden, sofort auch an allen anderen beteiligten Stellen zur Verfügung stehen. Dadurch entfallen die Informationsübertragungszeiten, und die Abläufe können erheblich beschleunigt werden.

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