Inhalt
Wenn die Abteilungen nicht miteinander sprechen
Auf Koordination drängen
Wenn niemand etwas entscheiden will
Entscheidungsbefugnisse erkämpfen
Anzahl Seiten: 13
Anzahl Zeichen: 24.922
Preis: 6,00 €
Von Steven R. Hendryx
STEVEN R. HENDRYX war als Leiter des China-Geschäfts der Otis Elevator Company für die Gründung, die Organisation und das Anlaufen des Joint-Venture von Otis in Tiandschin verantwortlich. Heute berät er Unternehmen bei der Gründung und Leitung von Gemeinschaftsunternehmen in der VR China.
Es macht die Runde unter internationalen Managern: Investitionen in ein Joint-Venture in der Volksrepublik China bedeuten einen Flirt mit der Katastrophe. Von der New York Times bis zur Hongkonger South China Morning Post berichtet die Presse immer wieder von alltäglichen Führungsproblemen, die die Manager von multinationalen Unternehmen ernüchtern, entmutigen, ja abschrecken. Als ich für das China-Geschäft der Otis Elevator Company verantwortlich war und das Joint-Venture von Otis in Tiandschin gründete, wohnte ich in einem Hotel, wo ich oft bis tief in die Nacht Gespräche mit der immer gleichen Litanei bekannter Beschwerden zu hören bekam: * "Die wirklichen Probleme treten nicht bei den Verhandlungen auf - sie beginnen, wenn Sie den Vertrag abgeschlossen haben." * "Mit einer schlechten Infrastruktur fertig zu werden, ist leicht - mein Problem sind Mitarbeiter, die ständig Dinge tun, die überhaupt keinen Sinn haben." * Die Chinesen wollen unsere Technologie, aber sie hören nicht auf unseren Management-Rat." * Ich habe noch nie ein Unternehmen wie dieses gesehen. Die Produktion spricht nicht mit der Technik, die Personalabteilung nicht mit dem Rechnungswesen und keiner mit dem Marketing." Solche Klagen sollten realistisch eingeschätzt werden. Genauso wie multinationale Manager, laut meinem Ko-Autor Lucian W. Pye, jede Geschäftschance mit übertriebenem Enthusiasmus begrüßen, machen sie eine Kehrtwendung um 180 Grad und kritisieren diese Chance vehement, wenn nicht alles gleich von Anfang an funktioniert. Ich persönlich glaube, daß ausländische Manager heute wieder zu schnell vom China-Zug abspringen. Überhaupt sind viele Probleme das Ergebnis von unglücklichen Umständen. Zahlreiche Gemeinschaftsunternehmen sind vermittelte Ehen - westliche Multis bekommen unter den wachsamen Augen eines regierungsamtlichen Ehestifters einen chinesischen Partner verpaßt - , und einige sind eben schlechte Ehen. Die ausländischen Manager wissen nicht, wie sie die Stärken und das Potential ihres Partners einschätzen können; eine Mesalliance ist da nicht selten. Andere Probleme entstehen, weil die Multis nicht genügend strategische Planung oder nicht genügend Geld investieren - oder beides. In der irrigen Ansicht, daß die Probleme allein technischer Natur wären und daß in einem so unterentwickelten Land wie China kein festes finanzielles oder strategisches Engagement erforderlich wäre, bieten sie nur Technologie und eine symbolische Managementunterstützung. Die weithin bekannt gewordenen Schwierigkeiten des Joint-Venture von American Motors rühren genauso stark von einer unangemessenen Finanzplanung und einer zu dünnen Kapitaldecke her wie von irgendeinem chinatypischen Problem. Natürlich erklären unglückliche Umstände und inkompetente Auslandsinvestoren nicht alle Probleme. Das Land ist unterentwickelt; es hat eine dürftige Infrastruktur; die Wirtschaft wird nach wie vor von der staatlichen Planung geknebelt; die Kulturrevolution hatte verheerende Auswirkungen auf die Ausbildung von Nachwuchsmanagern. Solche Probleme können schwerlich kurzfristig behoben werden; nur Zeit und wirtschaftliche Entwicklung werden sie lösen. Die Existenz dieser Schwierigkeiten ist allein jedoch kein Grund, daß westliche Führungskräfte sich ohnmächtig fühlen müßten und die Erblast der Geschichte und der zentralen Planung nicht bewältigen könnten. Auslandsmanager dürfen sich nicht auf die Rolle von Beratern für chinesische Staatsbetriebe beschränken und ihre Frustrationen nächtens in Pekinger Bars ertränken. Einsichtige Führungskräfte gehen die Probleme an, indem sie zunächst die Management-Mißverständnisse aufklären, die zwischen den Partnern bestehen. Die chinesische Seite geht davon aus, daß das Joint-Venture wie ein chinesischer Staatsbetrieb in die Kommandostruktur der Planwirtschaft eingebunden wird, und daß seine Aufgaben im wesentlichen in der Technik, der Fertigung und der Sicherung der Arbeitsplätze im Betrieb bestehen. Finanzielle Disziplin und Wettbewerb auf dem Markt - diese Begriffe liegen außerhalb der Erfahrungswelt von chinesischen Betriebsleitern und Funktionären. Auf der anderen Seite glauben westliche Führungskräfte, daß das Joint-Venture trotz des schwierigen Umfeldes mit einigermaßen vertrauten Führungskonzepten geleitet werden könne. Sie machen sich nicht klar, daß ihre chinesischen Partner nie zuvor eine Unternehmensstrategie entwickelt oder die Aktivitäten unterschiedlicher Abteilungen zur Ausführung einer Strategie koordiniert haben. Natürlich kann ein chinesischer Betrieb nicht in ein westliches Unternehmen verwandelt werden; doch es ist möglich, einen neuen Typ von chinesischer Organisation zu schaffen, eine, die mehr Entscheidungsfreiheit hat, flexibler in Finanzwesen und Marketing ist und die die Unternehmensfunktionen stärker integriert. Einigen Auslandsmanagern ist es bereits gelungen, den Widerstand gegen westliche Führungskonzepte zu überwinden, Koordination und Kooperation zwischen den Abteilungen zu fördern, in die Personalentscheidungen einbezogen zu werden und den Betrieb dazu zu bewegen, mehr wie ein kapitalistisches Unternehmen zu handeln. Wenn die Partner sich Zeit nehmen, diese Probleme zu erkennen, und vertrauensvoll zusammenarbeiten, um sie zu überwinden, dann kann ein gutgeführtes und gewinnträchtiges Gemeinschaftsunternehmen geschaffen werden. In weniger als einem Jahr nach Aufnahme der Geschäftstätigkeit haben sich die Anfangsinvestitionen von Otis in das Tiandschin-Joint-Venture bereits ausgezahlt. Hat das Management einmal die anfänglichen Mentalitätsunterschiede überwunden, dann bestehen die Haupthindernisse für den Übergang von einer planwirtschaftlich geleiteten Fabrik zu einem marktorientierten Unternehmen im Mangel an Koordination und strategischer Führung. In diesem Artikel will ich diese Fragen näher untersuchen. Der Beitrag beruht auf meinen eigenen Erfahrungen bei der Gründung des Joint-Venture von Otis und auf Gesprächen mit Managern anderer Gemeinschaftsunternehmen in der Volksrepublik China.
Wenn die Abteilungen nicht miteinander sprechen
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