RSS Samstag, 18. Mai 2013

Inhalt Inhalt

Das Lambda-Modell als Konstruktionshilfe

Schritt 1: Analysieren der Situation

Schritt 2: Konkretisieren des Problems

Schritt 3: Formulieren der Strategie

Schritt 4: Positionieren des "Produkts"

Schritt 5: Auswahl der Instrumente

Schritt 6: Erfolgskontrolle der Maßnahmen

Fazit

Literatur

Abbildungen + Diagramme
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Zukunftsorientierte Personalarbeit erfordert intensive Kommunikation nach innen wie nach außen

Personalmarketing: Wenn Mitarbeiter heftig umworben werden

Von Christian Scholz

Natürlich geht es nicht darum, Arbeitsplätze zu "vermarkten". Doch die Personalmarketeers denken schon daran, auf die Gegebenheiten des firmeninternen wie externen Arbeitsmarktes zu reagieren und diese nach Kräften zu beeinflussen. Geschehen soll das auf Grund gezielter Überlegungen, die sowohl die Akquisition künftiger als auch die Motivation derzeitiger Mitarbeiter betreffen. Bedauerlich nur, daß viele Unternehmen die Trumpfkarte einer starken Unternehmenskultur in diesem Spiel noch immer übersehen und sich statt dessen grobe Inkonsistenzen in Auftritt und Image leisten. Denn damit werden Chancen zur gezielten Entwicklung einer zugkräftigen "Unique Selling Position" vertan. Unternehmen, die diesen Kardinalfehler vermeiden wollen, müssen mit allem Nachdruck - und in systematisch -sinnfälliger Analogie zum Marketing von Produkten und Diensten -, eine klare Personalmarketingstrategie formulieren und in die Tat umsetzen. Ein Vorschlag dazu, in welchen Bahnen das ablaufen könnte, wird hier zur Diskussion gestellt.

PROF. DR. CHRISTIAN SCHOLZ ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation, Personal- und Informationsmanagement, an der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

Beim Recruiting neuer Mitarbeiter sowie bei der Personalpflege stehen die Unternehmen gegenwärtig vor ernst zu nehmenden Schwierigkeiten. Qualifizierte Mitarbeiter sind für viele Unternehmen schwer zu bekommen, und dieses Akquisitionsproblem kennzeichnet den Markt für Facharbeiter genauso wie den für Führungskräftenachwuchs. Zunehmend müssen selbst Mittelständler darum ringen, Gruppen Höherqualifizierter für den spezifischen Charakter ihrer Unternehmen zu begeistern. Dazu kommt das Motivationsproblem. Zumal wenn Arbeitsentgelt und Arbeitszeit ihre Bedeutung als Hauptmotivatoren verlieren, gilt es, andere Faktoren zur Motivation zu nutzen, und zwar solche, die auch die emotionale Sphäre ansprechen. Wichtig ist schließlich noch ein dritter Aspekt: Güter wie Dienstleistungen werden zunehmend austauschbarer, und das resultierende Profilierungsproblem betrifft die Unternehmen auch in ihrer Rolle als Anbieter von Arbeitsplätzen. Indem sich die materiellen Entgelte annähern und die "objektiven" Eigenschaften der Beschäftigungsverhältnisse immer ähnlicher werden, kommen die Unternehmen nicht umhin, immaterielle Besonderheiten aufzubauen, die ihren (potentiellen) Mitarbeitern zusätzlich einen emotionalen Nutzen liefern. Strategisch erfordert all dies ein systematisches Vorgehen, das aktuelle Probleme lösen und zukünftige Entwicklungen antizipieren hilft. Allerlei Hoffnungen verbinden sich darum mit dem Personalmarketing: Bereits vor 15 Jahren in seinen Grundzügen entworfen und in der Marketingliteratur diskutiert, beginnt jetzt auch die personalwirtschaftliche Literatur (siehe Gaugier 1990, Seite 77-78), sich umfassend mit der Idee des Personalmarketing auseinanderzusetzen. Allerdings muß über simple Analogien zwischen Produkt- und Personalmarketing hinaus den besonderen Umständen des Personalbereichs genauso Rechnung getragen werden wie den Spezifika des Arbeitsmarktes (siehe Abbildung 1).

Einsichten des Produktmarketing mit Bedacht nutzen

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