Inhalt
Ein MBA in vier Wochen
Mitarbeiter zum Lernen motivieren
Auf dünnem Eis
Mitarbeiter, die nicht lesen konnten
Mit den Schulen, mit vereinter Kraft
Ausbildung hat kein Ende
Die heutigen und künftigen Mitarbeiter mitreißen
Anzahl Seiten: 12
Anzahl Zeichen: 67.244
Preis: 6,00 €
Von William Wiggenhorn
WILLIAM WIGGENHORN leitet bei Motorola die Ausbildungsabteilung und ist President der Motorola University. Sein Artikel erhielt den McKinsey-Award als jahresbester Beitrag der Harvard Business Review.
Von unseren Mitarbeitern in der Fertigung verlangen wir dreierlei. Ihre Lese-, Schreib- und Rechenfähigkeiten müssen etwa dem Niveau der siebten Schulstufe entsprechen und sich schnell auf das der achten und neunten anheben lassen. Sie müssen in der Lage sein, einfache Probleme zu lösen, nicht nur als einzelne, sondern auch im Rahmen von Arbeitsgruppen. Und sie müssen unsere Vorstellung von Arbeit und Arbeitszeit akzeptieren: Damit meinen wir die Zeit, die wir benötigen, um dem Kunden die Ware, die er bestellt hat, in einwandfreiem Zustand zu liefern. Für die Beschäftigten kann das zuweilen eine 50- bis 60-Stundenwoche bedeuten, aber wir brauchen Leute, die für Qualität und Ergebnis arbeiten und nicht nach der Uhr. Diese Anforderungen sind relativ neu. Noch vor zehn Jahren heuerten wir Leute an und verlangten von ihnen, lediglich das zu tun, was man ihnen sagt, ohne viel darüber nachzudenken. Wenn damals eine Maschine streikte, legten die Arbeiter die Hände in den Schoß, denn nun war erstmal ein Reparaturtrupp an der Reihe. Vor zehn Jahren bestand Qualitätskontrolle für uns darin, Produkte auf Mängel hin zu prüfen, bevor sie hinausgingen. Damals lernten die meisten Arbeiter und auch manche Manager ihre Arbeit durch bloßes Zuschauen, durch Übung, nach der Methode Trial-and-Error. Und wenn wir Leute schulten, dann brachten wir ihnen nur einfach neue Techniken bei, auf der Grundlage ihrer - wie wir annahmen - in der Schule erworbenen Grundfähigkeiten in Lesen, Schreiben und Rechnen. Dann änderten sich alle Spielregeln, die in der Fertigung ebenso wie am Markt. Und da wir mit der Entwicklung Schritt halten wollten, galt es, auch die Richtlinien unserer Fortbildung neu zu entwerfen. Wir lernten, daß die Arbeiter in der Produktion ihre Arbeit und die Funktionsweise ihrer Maschinen wirklich verstehen mußten und daß das höhere Management bei der Einführung neuer Methoden und Fertigkeiten mit gutem Beispiel vorangehen mußte, wenn es auf dem Laufenden bleiben wollte. Wir lernten, daß Wandel ab nun ein ständiger Prozeß sein würde, an dem alle beteiligt werden mußten und daß in Ausbildung - und nicht Anweisung - die einzige Möglichkeit lag, all das zu erreichen. Gerade als wir meinten, von den Veränderungen schon zu profitieren, entdeckten wir zu unserer Verblüffung, daß ein großer Teil unserer Belegschaft aus Analphabeten bestand. Sie konnten nicht lesen. Sie beherrschten so einfache Mathematik wie Prozent- und Bruchrechnung nicht. Einmal änderte ein Zulieferer seine Verpackung, und wir merkten erst im letzten Moment, daß unsere Leute sich nach Farben und nicht nach der Beschriftung richteten. In einem Betrieb in Illinois stießen wir auf einen im Ausland geborenen Mitarbeiter, der den Unterschied zwischen Gegenwart und Vergangenheit nicht kannte: Er wußte nie genau, ob wir über etwas sprachen, das gerade passierte oder schon passiert war. Diese Entdeckungen führten uns auf völlig neue Ausbildungsfelder, die wir eigentlich nie betreten wollten, und unser Ausbildungsetat wuchs in einem Maße, das wir zehn Jahre früher für unvorstellbar gehalten hätten. Ausgehend von dem, was wir ursprünglich anvisiert hatten, arbeiteten wir jetzt in zwei Richtungen weiter: Einmal ging es um die Vermittlung von Elementarwissen in Lesen, Schreiben und Rechnen, zum anderen um neue Arbeits-, Qualitäts-, Kooperations-, Fortbildungs- und Führungskonzepte. Aus dem anfänglichen, von vielen für überhöht gehaltenen Fünfjahresbudget von 35 Millionen Dollar wurde inzwischen ein Jahresetat von 60 Millionen Dollar und dazu kommen noch einmal 60 Millionen für die versäumte Arbeitszeit. Und dennoch war jedermann der Meinung, dieses Geld sei gut angelegt. Heute wünschen wir uns Arbeiter, die ihre Maschinen genau kennen und Fehler selbst abstellen. Wenn sie wirklich einen Fachmann brauchen, müssen sie in der Lage sein, ihm die Störung detailliert zu beschreiben. Anders gesagt, sie müssen Probleme analysieren und darüber diskutieren können. Qualitätssicherung sehen wir inzwischen als einen Prozeß, der es erst gar nicht zu Fehlern kommen läßt. Und das gilt für das gesamte Unternehmen, für die Sicherheitskräfte und die Sekretärinnen ebenso wie das Personal in der Fertigung (siehe Kasten Seite 58). Inzwischen verfügt Motorola über eines der umfangreichsten und effektivsten unternehmensinternen Schulungs- und Fortbildungssysteme der Welt und als jüngsten Beweis unseres Ehrgeizes über eine eigene Universität. Wieso um Himmels willen, werden Sie fragen, muß ein Unternehmen seine eigene Universität haben? Darauf kann ich nur antworten, indem ich die Entstehungsgeschichte dieser Universität erzähle. Diese Geschichte gleicht einer Odyssee, einer zehn Jahre dauernden Forschungsreise, reich an gutgemeinten Irrtümern, gewaltigen Mißverständnissen und schockierenden Entdeckungen. Zu berichten ist auch davon, wie wir langsam eine Vorstellung von Ausbildung und Wandel entwickelten, die zu erkennen gibt, warum erfolgreiche Unternehmen ihren Arbeitern heute nicht nur den Umgang mit neuer Technik beibringen, sondern geradezu ein Ausbildungssystem dafür errichten müssen.
Ein MBA in vier Wochen
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